2022年5月16日，華為被美國列入“實(shí)體清單”整三年。

一系列的改變都是從三年前的這一天開始的。華為及附屬70家公司與美國企業(yè)之間合作斷聯(lián)，隨后谷歌不再為華為提供GMS框架服務(wù)，導(dǎo)致其失去海外市場，接踵而至的是多家美國芯片斷供。

盡管在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，華為的消費(fèi)電子產(chǎn)品，尤其是高端手機(jī)仍然保持著很高的銷量及市場占比，但負(fù)面效應(yīng)還是在2021年徹底顯現(xiàn)了，這一年，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)結(jié)束了近十八年的正增長態(tài)勢。近50%的收入跌幅，暴跌82%的銷量都在訴說著一個(gè)事實(shí)：拿著數(shù)量最多的5G標(biāo)準(zhǔn)必要專利的華為，因?yàn)槿鄙?G芯片，在高端機(jī)市場上缺席了。

于是，這架滿是彈孔的戰(zhàn)斗機(jī)只能轉(zhuǎn)航。在華為內(nèi)部，自去年下半年開始，變革越來越密集地發(fā)生。

例如，去年10月，華為開始了軍團(tuán)制組織戰(zhàn)略，軍團(tuán)的級別很高，由任正非親自領(lǐng)導(dǎo)。首期五大軍團(tuán)分別為煤礦、智慧公路、海關(guān)和港口、智能光伏和數(shù)據(jù)中心能源。

五個(gè)月后，也就是今年3月，華為又舉行了第二批軍團(tuán)的成立大會，這次是十個(gè)，包括電力數(shù)字化軍團(tuán)、政務(wù)一網(wǎng)通軍團(tuán)、機(jī)場與軌道軍團(tuán)、互動媒體（音樂）軍團(tuán)、運(yùn)動健康軍團(tuán)、顯示芯核軍團(tuán)、園區(qū)軍團(tuán)、廣域網(wǎng)絡(luò)軍團(tuán)、數(shù)據(jù)中心底座軍團(tuán)與數(shù)字站點(diǎn)軍團(tuán)。

“做大規(guī)模，多打糧食，創(chuàng)造社會價(jià)值，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍。”這句口號被打在了公屏上，與之相匹配的是，華為軍團(tuán)的地位在此被史無前例地拔高，是和各大BG同級別的程度。

當(dāng)然，在華為內(nèi)部，變革不僅只在設(shè)立軍團(tuán)層面，例如整個(gè)公司的組織架構(gòu)已經(jīng)作了一次迭代，原本隸屬于華為CBG的終端芯片業(yè)務(wù)部“海思”獨(dú)立，成為了一級部門；消費(fèi)者業(yè)務(wù)BG在業(yè)務(wù)上也進(jìn)行了擴(kuò)展，并更名為終端BG。

然而，在談到這些變革時(shí)，多位了解華為的人士均表示，其最重要的變化還是軍團(tuán)制。過去，在云、管、端的縱向業(yè)務(wù)布局下，華為靠一套成熟的SOP和精細(xì)化的預(yù)算管理體系，就可以實(shí)現(xiàn)大組織模塊下的大循環(huán)。

但隨著5G的發(fā)展，各行各業(yè)先后步入了數(shù)字化變革的深水區(qū)。而這也意味著華為的業(yè)務(wù)布局不再只是縱向的，它需要橫向?yàn)椴煌a(chǎn)業(yè)提供差異化的解決方案。“原來的BG，不夠深入場景，內(nèi)部協(xié)同也有問題，會出現(xiàn)前段拉不動后端資源的情況，所以就要搞軍團(tuán)，搞小循環(huán)。”一位接近華為人士對《最話》表示。

對于擁有技術(shù)富礦的華為來說，這些數(shù)字化變革的深水區(qū)，既是機(jī)會，也是在經(jīng)歷了美國制裁后，不得不去跋涉的領(lǐng)域。

在3月份的軍團(tuán)大會上，任正非說，華為軍團(tuán)的目標(biāo)就是做到世界第一，不達(dá)目的絕不退出團(tuán)隊(duì)。實(shí)際上，這個(gè)目標(biāo)和12年前，選擇余承東來帶領(lǐng)華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)時(shí)是一模一樣的。

01

軍團(tuán)被推到了臺前。

一位接近華為的人士告訴《最話》，成立軍團(tuán)的初衷在于華為有技術(shù)儲備，客戶也有相應(yīng)的訴求，但是一旦華為對接至客戶端，二者之間的矛盾便出來了。究其根本，一方面在于行業(yè)，一方面在于企業(yè)端和客戶端之間對于需求的理解如何同頻。

可以說，華為對軍團(tuán)的期待在于，細(xì)分至行業(yè)，把一個(gè)行業(yè)難題吃透、挖透，縮短技術(shù)研發(fā)鏈條，提升響應(yīng)速度，從而能更快速地形成解決方案。

華為輪值董事長胡厚崑在2022年分析師大會上驗(yàn)證了上述觀點(diǎn)。

他提到，華為在幫助客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)客戶的問題和華為的技術(shù)，不能很好的匹配。“一方面，現(xiàn)有的技術(shù)滿足不了客戶的需要，另一方面，即便有些技術(shù)客戶想用，但沒辦法有效組合起來，形成解決方案。”

業(yè)務(wù)導(dǎo)向是華為軍團(tuán)誕生的第一層邏輯，而往下看，伴隨著歷史發(fā)展和公司規(guī)模發(fā)展演化，眼下仍沒有走出危機(jī)的華為，它要的是一個(gè)又一個(gè)能打勝仗的團(tuán)隊(duì)，“進(jìn)攻”的重要性不言而喻。

在任正非公開場合的敘述體系中，軍團(tuán)借鑒于谷歌。最早出現(xiàn)在2014年《紐約時(shí)報(bào)》的報(bào)道中，這個(gè)特殊組織由博士、科學(xué)家、工程師和營銷專家組成，根據(jù)任的定義，華為的軍團(tuán)是通過軍團(tuán)作戰(zhàn)，打破現(xiàn)有組織邊界，快速集結(jié)資源，穿插作戰(zhàn)，提升效率，做深做透一個(gè)領(lǐng)域，對商業(yè)成功負(fù)責(zé)，為公司多產(chǎn)糧食。

其實(shí)這種敏捷型組織，在華為的歷史上并不是首次出現(xiàn)。早在20年前，還是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的華為，為了求生存于愛立信、諾基亞、西門子等巨頭之下，便從研發(fā)、營銷、財(cái)務(wù)、交付、售后等各個(gè)部門抽調(diào)力量組成團(tuán)隊(duì)，直面客戶需求，定點(diǎn)擊破一個(gè)又一個(gè)的訂單。

靠著這些團(tuán)隊(duì)，華為一度把當(dāng)時(shí)的一些大企業(yè)打得潰不成軍。

如今，這個(gè)非常時(shí)期又回來了，不過這一次不一樣的是，華為需要以大公司的身份去對戰(zhàn)一眾行業(yè)巨頭。

看似對外，實(shí)則首先需要解決的問題在內(nèi)部。

此前，華為監(jiān)事會副主席丁耘在公開場合透露了變革的決心，表示不管是產(chǎn)業(yè)軍團(tuán)、產(chǎn)品組合軍團(tuán)、還是行業(yè)軍團(tuán)，都希望通過軍團(tuán)來協(xié)同公司的各個(gè)組織，來面向產(chǎn)業(yè)、面向行業(yè)，來構(gòu)筑解決方案的競爭力。

但核心問題在于，軍團(tuán)真的能打破華為的組織邊界嗎？ 

在組織層面，似乎每個(gè)大公司都逃不開的內(nèi)部流程的冗余。在傳統(tǒng)工作流程中，銷售部門，研發(fā)部門，工程部門等多部門協(xié)作下，流程長、產(chǎn)品重復(fù)建設(shè)、甚至也會有搶客戶的情況，內(nèi)部持續(xù)角力。一位曾在華為工作多年的人士確認(rèn)，這些問題華為都有。

上述人士告訴《最話》，華為的研發(fā)，產(chǎn)品，市場、交付都是不同的體系，軍團(tuán)制可以更好的協(xié)調(diào)資源。“你看，十五個(gè)軍團(tuán)的主官級別都很高，因?yàn)橹挥兴麄儾趴梢哉{(diào)的動內(nèi)部資源。”

動作與決心一致，軍團(tuán)的重要性被提到了無以復(fù)加的重要地位，與運(yùn)營商BG、企業(yè)BG、消費(fèi)者BG 同屬一個(gè)等級。華為對它們的期待是，這些先頭部隊(duì)需要像二十年前一樣深入對手腹地，想盡辦法獲得客戶的信任，從而為集團(tuán)打下一筆接一筆的訂單。

而區(qū)別于原有的BG架構(gòu)下，軍團(tuán)補(bǔ)充了懂研發(fā)、懂技術(shù)、懂產(chǎn)品的人，在銷售和服務(wù)以外，盡可能去縮短鏈條運(yùn)作，打通快速簡潔的傳遞過程。

也就是說，軍團(tuán)實(shí)際扮演著架構(gòu)師的角色，通過采集客戶需求，定制化生成解決方案，而在這個(gè)解決方案中，集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)可以模塊化地嫁接進(jìn)來，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的橫向打通和深度鏈接，激發(fā)各個(gè)BG的組織活力。

以電力行業(yè)為例，在深入行業(yè)洞察以外，華為結(jié)的的是更大的一張網(wǎng)。華為企業(yè)BG電力數(shù)字化軍團(tuán)CEO孫福友認(rèn)為，在電力業(yè)務(wù)鏈條中，結(jié)合華為所聚焦的場景，這個(gè)服務(wù)方案中，有的是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的連接，從華為云服務(wù)、ICT的產(chǎn)品（比如波分、數(shù)通），到終端、數(shù)字化能力。

02

當(dāng)我們?nèi)ビ懻撥妶F(tuán)能不能幫華為打出一個(gè)數(shù)字化的下半場時(shí)，一個(gè)不可避免的問題是：如何去避免未來再次被卡脖子？

答案首先是，去做那些“能做的生意”。

多位了解華為的行業(yè)人士確證了華為缺芯的事實(shí)，而這一現(xiàn)狀也引起了華為整個(gè)營收結(jié)構(gòu)的調(diào)整。根據(jù)2021年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，三大業(yè)務(wù)模塊中，運(yùn)營商業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)均呈下滑狀態(tài)。

一方面，國內(nèi)5G大建設(shè)走入末期，而海外市場，受制約的華為也很難再拿到更多的訂單。另一方面，過去的2021年，手機(jī)市場排位變化下，華為手機(jī)出貨量一再下滑，而且受芯片影響，當(dāng)下的華為手機(jī)業(yè)務(wù)正在脫離5G的主航道。

一位接近華為的人士告訴《最話》：“當(dāng)三個(gè)業(yè)務(wù)中，有兩個(gè)都受制于人，在現(xiàn)階段，華為需要的是集中資源去做增量。”

這個(gè)增量首先是規(guī)避了全球供應(yīng)鏈痛點(diǎn)的業(yè)務(wù)拓展。目前來看，無論是面向傳統(tǒng)領(lǐng)域的數(shù)字化業(yè)務(wù)，還是面向硬科技領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，華為選擇的方向均在國內(nèi)芯片產(chǎn)業(yè)鏈能夠承接的范圍內(nèi)。

僅以光伏領(lǐng)域來看，2012年起，中國公司在光伏逆變器產(chǎn)品和技術(shù)上開始反超國外，而華為在2014年躋身全球前三，2015年至今，光伏逆變器出貨量連續(xù)6年蟬聯(lián)世界第一。

就終端業(yè)務(wù)而言，當(dāng)高端手機(jī)缺位后，華為重點(diǎn)發(fā)展的是“1+8+N”的全智慧場景，在這個(gè)場景下，多數(shù)的智能硬件，例如智慧屏、智能手表等，對芯片的要求不高。

而在汽車業(yè)務(wù)上，一位資深汽車行業(yè)供應(yīng)商認(rèn)為，因?yàn)槭苊绹驂海匀A為沒有選擇造車，而是造汽車的“靈魂”，也就是操作系統(tǒng)，“如果沒有這件事，華為肯定是要造車的”。

據(jù)了解，華為發(fā)展汽車業(yè)務(wù)的路線是“華為不造車，聚焦ICT技術(shù)，提供智能網(wǎng)聯(lián)汽車增量部件，幫助車企造好車”。按照規(guī)劃，未來華為汽車智能業(yè)務(wù)將以1個(gè)全新的計(jì)算與通信架構(gòu)和5大智能系統(tǒng)為核心，在智能駕駛、智能座艙、智能電動、智能網(wǎng)聯(lián)和智能車云，以及激光雷達(dá)、AR-HUD等全套的智能解決方案領(lǐng)域，與國內(nèi)外汽車廠商進(jìn)行深入合作。

同時(shí)，這個(gè)增量也來自于基于華為自身優(yōu)勢的業(yè)務(wù)整合。例如在15個(gè)軍團(tuán)中，每一個(gè)給相應(yīng)行業(yè)提供的數(shù)字化解決方案，都要以云計(jì)算為基礎(chǔ)。目前，就國內(nèi)的云供應(yīng)商而言，阿里云的市場份額占比最大，接下來是華為云和騰訊云。其中，華為云起步并不早，而另外兩家公司都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在鏈接客戶方面也有自己的獨(dú)特優(yōu)勢。

那么華為云的優(yōu)勢是什么呢？另一位接近華為的人士認(rèn)為，在硬件老本行基礎(chǔ)之上，華為正努力向軟件服務(wù)商轉(zhuǎn)型。同時(shí)，在任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)中，華為依舊鏈接了其硬件優(yōu)勢。 “相較于阿里云，華為云僅把云作為打入行業(yè)的一個(gè)工具，后面同時(shí)連接的是一整套硬件產(chǎn)品線。”

在遭遇制裁之前，硬件一度是華為的優(yōu)勢，而硬件最大的特點(diǎn)就是標(biāo)準(zhǔn)化。顯然，當(dāng)下華為要做的事已經(jīng)變了，它要去無限接近每一個(gè)細(xì)分行業(yè)，每一個(gè)客戶的需求，并提供一對一的服務(wù)。

于是，無論是B端還是C端，“硬件+軟件”路線是華為試圖區(qū)別于當(dāng)下廠商殺出紅海的一個(gè)抓手。在這背后，統(tǒng)一交付的邏輯開始無限貼近于定制化。

03

2010年12月3日，任正非召開了由徐值軍、郭平、余承東等高管及華為終端200多名核心骨干參加的“高級座談會”。

在這次會議上，任正非重新定位終端業(yè)務(wù)，明確了華為在手機(jī)終端領(lǐng)域做全球第一的目標(biāo)，同時(shí)理清了內(nèi)部華為終端、運(yùn)營商業(yè)務(wù)、企業(yè)網(wǎng)三大業(yè)務(wù)主線，并對終端業(yè)務(wù)做出了三個(gè)核心指示：產(chǎn)品上轉(zhuǎn)向高端；市場上轉(zhuǎn)向自主品牌；用戶重心上轉(zhuǎn)向消費(fèi)者。

頂層設(shè)計(jì)確定下，華為曾在小范圍內(nèi)掀起了一場組織上的變革，整合了旗下所有面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)，如手機(jī)、其他終端設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)以及芯片業(yè)務(wù)，組成了消費(fèi)者BG。同時(shí)，在無線、市場、研發(fā)等領(lǐng)域立過大功的余承東被任正非選定，出任了華為消費(fèi)者BG CEO、華為終端公司董事長。

砍掉白牌運(yùn)營商定制機(jī)、整合產(chǎn)品線、抓芯片、抓用戶體驗(yàn)，甚至親自下場微博為華為手機(jī)造勢，余承東頗為激進(jìn)的動作并未在初期給出樂觀的成績，甚至于華為終端的銷量從2011年的1.5億臺降至1.2億臺，一度在內(nèi)部引起了“倒余運(yùn)動”。

好在任正非以一句“不支持余承東的工作就是不支持我”止住非議，余承東得以大展手腳。最終，從2010年至2019年，在他的掌控下，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)營收309億元增長至4673億，翻了整整15倍。

但現(xiàn)在，華為的消費(fèi)者終端業(yè)務(wù)顯然承受了特別多的壓力，因?yàn)榧词谷A為的技術(shù)和質(zhì)量再牛，沒有芯片也難做出高端手機(jī)。2021年，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)同比減少了2400億收入。

于是，4月20日，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)被正式更名為華為終端業(yè)務(wù)，全面進(jìn)軍商用領(lǐng)域，為政府及各大行業(yè)定制打造PC、平板、智慧屏等產(chǎn)品，政企日常/差旅辦公、無紙化會議系統(tǒng)、學(xué)校計(jì)算機(jī)教室教學(xué)管理等場景都能定制。

顯然，商用終端對芯片的要求不高，同時(shí)可以作為解決方案的一部分，被提供給行業(yè)客戶，對于終端BG來說，這是市場的開拓，對于整個(gè)集團(tuán)來說，也是客戶資源的復(fù)用。

在華為的高管中，余承東算是外界最為熟悉的一位。一方面當(dāng)然因?yàn)橄M(fèi)者業(yè)務(wù)toC，與大眾的鏈接更深，另外一方面也因?yàn)橛喑袞|敢說大話，并且還能讓它實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)消費(fèi)者業(yè)務(wù)受挫后，余承東顯然把更多的荷爾蒙用到了智能汽車業(yè)務(wù)上。和當(dāng)初做手機(jī)一樣，他也說過大話：  “華為進(jìn)入汽車行業(yè)，目標(biāo)就是做到第一！”。

不過就目前而言，華為的智能汽車解決方案業(yè)務(wù)只能說剛剛上路。公開資料顯示，首款搭載華為全棧智能解決方案的量產(chǎn)車極狐阿爾法S版至今一年；賽力斯SF5和問界M5先后開進(jìn)華為體驗(yàn)店，但銷量離余承東所說的2022年30萬輛相差甚遠(yuǎn)。

近日，余承東自己公開表示，說30萬完不成，第一年能完成10萬、20萬輛已經(jīng)是奇跡，但他仍然堅(jiān)持成為世界第一的目標(biāo)。

當(dāng)華為在新的領(lǐng)域?qū)ふ蚁乱粋€(gè)余承東時(shí)，余承東繼續(xù)前行。某種程度上，在發(fā)展過程中，企業(yè)與個(gè)人的關(guān)系既高度綁定，又相互離散。一個(gè)企業(yè)有一個(gè)企業(yè)的長征，一個(gè)人有一個(gè)人的長征。