文/王蘭鳳 蘇州銀行黨委書記、董事長

近年來，內外部經濟金融環境的根本性變化和迅猛發展的金融科技，催生出新的場景和商業模式，改變著對客的交互模式和服務范式，中小銀行一直賴以生存和發展的傳統業務模式遭遇嚴峻挑戰，亟須通過數字化轉型“破局”。本文結合近年來蘇州銀行數字化轉型的實踐，分享了對中小銀行如何抵御內外部焦慮，增強自身韌性，實現數字化戰略下沉落地，在代際革命中制勝未來的思考。

桎梏與困局

中小銀行數字化轉型之難

體量小、區域屬性強、資源有限，從中小銀行誕生的那一刻起，這些與生俱來的特點似乎成為了發展的“桎梏”，服務渠道單一、人均產能相對落后、成本結構不夠完善等問題成為變革的阻力和障礙。特別是在數字經濟時代，中小銀行的發展瓶頸越發凸顯。從服務能力來看，中小銀行依然過度依賴線下渠道、流程配置不合理，客戶獲取與經營市場化思維運用不夠，客戶體驗欠佳，客戶流失現象較為嚴重，單純依賴傳統線下獲客與運營的方式注定走不遠。從人才經營來看，長期以來由于中小銀行對經營指標、分析工具等方面的投入和建設有限，管理工作精細化不足，員工事務性工作占比高、系統操作不便，大量工作消耗在非核心業務上，員工效能整體偏低，業務創新有限，面對市場變化響應較慢，在新一輪客戶競爭中處于不利地位。因此，通過數字化轉型實現重塑、加速升級迭代，成為中小銀行一道必答題。

然而，從實際效果看，一些中小銀行的數字化轉型并未取得令人滿意的成果，普遍存在著轉型的戰略選擇之痛和實現路徑的焦慮，主要體現為五大挑戰：

認知陷阱。是否對數字化轉型具有全面、深刻的認知，往往決定了中小銀行能否保持戰略定力，并最終看到數字化轉型的價值。但由于資源有限，中小銀行在數字化轉型過程中更為關注短期的投入產出，對數字化能力建設和長期價值缺少定力與耐心。數字化轉型雖然有利于長期發展，但在短期內勢必消耗資金與人力，影響短期經營表現。在較大的業績增長壓力下，中小銀行經營者往往更偏重短期效果和實際投入產出。若只關注短期成效將導致中小銀行數字化建設“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，治標不治本，繼續掩蓋和積累大量長期矛盾。若只關注數字化所帶來的財務回報，將導致大量投入回報周期長、基礎建設類，或面向未來的重要項目被摒棄。這類項目雖然無法在短時間內帶來直接豐厚的財務回報，但卻能夠實現卓越的客戶體驗、高效的精細化管理，以及員工減負提能等銀行核心價值。

因此，中小銀行開展數字化轉型一大首要任務是充分認識數字化所帶來的長期紅利，這是一場長期的、連續的、先苦后甜的變革。同時，統一全行認知和預期，對各層級人員賦能。

人才困境。當前，中小銀行的人才結構與數字化轉型要求相差甚遠，即便明確了人才畫像，如何留住人才、培養人才依然是個大問題。總體來看，中小銀行普遍缺乏兩類數字化人才：一類是在某些領域專業性較強的專家型人才；另一類是兼具業務經驗與技術能力的復合型人才。這類人才能夠用數據思維看待業務，同時也能為模型的分析建設提供業務輸入。而受制于所處地域、品牌影響力等因素，中小銀行即使加大對數字化人才的投入與培養力度，也可能面臨招不到、留不住人才的尷尬局面。首先，是人才的“獲取難”，復合型人才稀缺，大型商業銀行和異業之間人才搶奪激烈，若在行內培養，難度也較大，耗時較長。其次，是人才“留住難”，中小銀行缺乏針對復合型人才完善、有效的成長與晉升路徑以及激勵體系，復合型人才流失率高。最后，是“融入難”，復合型人才如何快速融入現有組織，對于中小銀行來說也是一個重大挑戰。

協同壁壘。傳統銀行部門制的組織架構，容易造成部門墻、中后臺與前臺對立等問題。各部門常常缺乏換位思考的意識，以及跨職能協同的經驗。在實施一些跨部門項目時，方案確定難、業務聯動難時有發生，嚴重影響著中小銀行數字化轉型的推進效率。具體來說，中小銀行主要有三對協同關系亟須優化：第一，總行與分行之間協同，分支機構到總行的需求反饋渠道不通暢、響應機制缺乏等問題常常導致一線訴求難落地，而漸漸“失聲”。第二，業務部門與中后臺部門之間缺乏溝通決策的平臺，存在“一事一議”的情況，各個部門更多依靠能動性推動項目開展。同時，中小銀行缺乏成熟的部門交叉考核與分潤機制、讓利與權益配套的相關決策機制，使得各部門之間的協同配合意愿較低。第三，業務與科技的協同問題也普遍存在，業技融合不足。在業務需求落地的過程中，在各個環節，往往技術部門與業務部門的職責范圍不夠清晰，誰都不愿向前一步承擔更多工作和責任，導致開發結果與業務需求落差較大。

管控難題。推動轉型過程中，中小銀行紛紛成立了數字化轉型辦公室，負責領導和監督數字化轉型的推動以及各個數字化轉型項目的開展情況，但由于缺乏科學、完善的手段以及指標體系對轉型項目進行管控和評估，設定的轉型目標在落地實施過程中很容易出現偏差，最終致使數字化轉型效果不理想。

轉變障礙。由于各種歷史原因，中小銀行往往采用“強枝弱干”的策略，總行作為中樞大腦能力的建設不足，對分支行人員經營策略的設計、客戶洞察能力的賦能等均有待提升。數字化時代對總行“造系統武器”，賦能一線的能力提出了更高要求，在此背景下，中小銀行總行很難迅速完成角色和工作重心的轉變。

催化與黏合

中小銀行數字化轉型破局之法

面對以上五大挑戰，中小銀行可通過引入外部咨詢公司，全面梳理關鍵問題和痛點，強化頂層設計，在業務與科技、總部與一線等多對協同關系上加強配合，著力補足需求管理、數據和科技的基礎能力短板，突破數字化轉型的重重阻力。

轉型戰略和實施路徑，用一份清單理出來。在過往模式中，中小銀行主要依靠機構擴張和人員增長驅動業務規模增長，是線性增長模式，而在今天，銀行業正朝著數字化賦能，驅動網均、人均產能提升的“乘數增長”模式快速轉變。為應對國內外環境和行業的迅速變化，部分中小銀行早在幾年前就以單點業務為突破點，開始了數字化轉型的初步探索。隨著銀行業數字化轉型的深入推進，很多中小銀行制定戰略規劃，進一步明確了數字化內涵，提出了全面數字化轉型的目標，并傾斜資源強力推動。

蘇州銀行將數字化轉型定位為支撐其他戰略目標達成的主軸戰略，提出了“三優三提三化”的轉型目標：以人為本，對客戶“三優”，即優化客戶體驗、優化價值產出、優化客戶關系；對員工“三提”，即提升工作效率、提升個人獲得、提升工作體驗；以數據驅動，提出“三化”，強調數據基礎現代化、數據應用智能化、業務經營數據化。

蘇州銀行“三優三提三化”數字化轉型目標

圍繞“三優三提三化”的轉型目標，蘇州銀行首先明確了全行數字化的內涵與定義。在頂層設計引領下，探索營銷、產品、渠道、經營、運營、風控、財務、人力八大應用場景的數字化轉型舉措，并進一步審視洞察數據分析能力、數據基礎和科技能力，有針對性地提出了優化方向。為了保障各領域轉型能夠順利開展，蘇州銀行還設計了完整的管理機制，包括資源投入機制、協同機制、推動機制、文化建設機制等。最后，將上述一系列舉措打包排序，形成三年轉型實施路徑，建立項目清單，分階段、體系化地推動全面數字化轉型。

資源調配和統籌協調，用一個班子管起來。數字化轉型戰略規劃的落地需要由相應的組織統籌管理、協調推進，并嚴格做好過程管控和成效評估。中小銀行的高管層除了需要及時了解數字化轉型的進程，也需要了解轉型過程中遇到的各種困難和問題，構建通暢的信息反饋通道。扁平靈活的跨部門轉型組織能有效應對多個挑戰，包括對大型項目集群的跟進、對項目嚴格客觀的監督、跨部門溝通協調等，有利于降低溝通成本，提升項目審核的客觀性。

蘇州銀行設立了三個層次的數字化轉型推動組織，分別為領導小組、工作小組、專項工作組。領導小組主要負責評估數字化轉型建設計劃、目標、預算，統籌協調，調配資源；工作小組主要負責分解數字化轉型年度考核指標，推進轉型項目開展與落地，解決建設中的各種問題，及時匯報轉型進程，評估目標達成情況；專項工作組主要負責落地實施各轉型項目，定期反饋項目進展情況。

過程管控和成果落地，用一張熱力圖標出來。成立專職數字化轉型推動組織，對相關項目進行過程管控，確保轉型方向不發生偏移、轉型成果得到落實、轉型價值得到體現，對中小銀行數字化轉型具有積極的促進意義。

考慮到推動難度較大、行內人才缺乏，蘇州銀行引進外腦，成立了數字化轉型項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）工作組，專職負責全行數字化轉型項目的推動工作，通過制定作戰圖、路線圖和任務表、進度表、責任表對轉型項目進行全過程管理和階段性成果檢視，建立了評估、考核等工作機制。針對正常推進、風險預警及進度滯后的三類狀態，采取差異化的應對措施。另外，建立了定期匯報制度、四個層級的議事機制，以及規劃滾動修編機制，每年對數字化轉型的規劃內容和預算進行事前制定和事后靈活修訂，確保目標達成。

價值評估和轉型追蹤，用一個目標定下來。全面的數字化成熟度評估可以幫助中小銀行認清自身所處的數字化發展階段，了解存在的不足，對標先進同業，有利于確定下一階段的推進方向和重點工作。

蘇州銀行以業務價值為導向和驅動力，從客戶體驗提升、員工減負提能、業務創新擴張、管理高效精細四個方面對各個轉型項目制定量化的業務價值目標，對項目價值有效衡量，持續追蹤項目成效。蘇州銀行每年應用數字化成熟度評估模型對決策、營銷、渠道等15個領域進行數字化成熟度評估，并與上一年水平進行對標，形成數字化成熟度評估與優化報告，以此核驗當年數字化轉型的成效，明確第二年持續優化提升的方向。

引智造血和文化宣貫，把一類人才抓起來。數字化轉型歸根結底由人驅動，因此，數字化人才的培養是擺在中小銀行面前一道必須解決的難題。蘇州銀行將數字化人才細分為三類，分別是：數字化領導者、數字化專業人才、數字化應用人才，針對這三類人群，分別制定了有針對性的培訓和培養計劃。對數字化領導者，主要通過引入專業課程、專家專題面授等形式提升各級管理者的理念和認知水平；對數字化專業人才和應用人才，主要通過設計專業系列培訓課程、組織實戰演練等方式培養和提升實際應用能力。同時，通過外部引智和內部造血，蘇州銀行還以咨詢項目、高校合作等方式引入外部人才，以科技部、數據部作為數字化人才培養、輸送基地，建立數字化人才專業序列，完善人才激勵機制，提升內部數字化人才的培養能力。

一旦將數字化轉型內化為每個中小銀行從業人員的自驅力，必將極大地推動銀行數字化進程。對于中小銀行來說，采用高頻率、多樣性、年輕化的方式進行數字文化宣貫，循序漸進建立數字化氛圍是切實可行的做法。蘇州銀行進行了一些嘗試，比如，編制數字化轉型資訊（電子版），以每月一次的頻率向全行通報各轉型項目推進進度、展示取得的階段性成果，定期發起專題討論，搜集業內熱點新聞等。

守正與出新

未來中小銀行數字化轉型之路

2022年1月，中國銀保監會發布了《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》，高屋建瓴地為中國銀行業，尤其是中小銀行指明了數字化轉型的方向和路徑。對照《指導意見》梳理自身現狀和不足，找準重點突破的方向，明確未來一段時間的轉型目標，制定切實可行的行動計劃，是大部分中小銀行的當務之急。

總體來看，大部分中小銀行數字化轉型往往經歷三個階段，第一個階段為“數字化轉型啟蒙階段”，中小銀行初步具備數字化意識，開始將生產環節與資產通過系統和數據進行積累和轉化。第二階段為“全面線上化階段”，中小銀行將業務流程、交互界面等全面向線上遷移。展望未來，隨著數字化水平的提升，中小銀行將基于分析與洞察驅動業務，釋放數據資產的價值，實現高度的智能化與定制化，邁入第三個階段——“全面數據化”階段。在整個演變過程中，有三個方面將影響中小銀行數字化轉型的進程。

知己知彼，“一繪到底”數字化轉型戰略規劃。中小銀行在數字化轉型的起步階段，首先需要充分、客觀地認識自身的數字化能力，充分了解各層級數字化轉型的痛點，以支撐后期有針對性的數字化轉型舉措。在戰略藍圖的繪制上，中小銀行需“一繪到底”，根據戰略愿景和發展目標明確重點任務、資源投入、配套機制等，并落實到牽頭人員，確保各條線、各部門深度參與、協同配合。在數字化轉型戰略落地過程中，應結合行業領先實踐，以及中小銀行自身特色和資源稟賦，按照重要性和緊迫性程度，篩選出核心轉型任務，管理機制和協同機制與數字化舉措同步落地，并與任務實際牽頭部門保持高頻溝通，確保相關部門對該任務的理解與認知到位，保證任務方向始終清晰明確。

建立自上而下的數字化轉型組織機制，確保戰略有效落地。數字化轉型產生價值需要經歷較長周期，對中小銀行是不小的挑戰，保持戰略定力是關鍵。中小銀行可通過設立多層級的轉型推動組織，自上而下明確和傳遞高管層意志，落實領導負責制，保證理念一致，確保本行數字化項目順利開展。比如，設立領導小組，作為“舵手”負責整體資源調配、考核機制制定、項目工作計劃的調整，把控數字化轉型的方向；設立實施小組，作為“大副”，負責把控項目進度、分析改進方案、解決項目建設中的問題；設立執行小組，作為“水手”，負責各個數字化轉型項目的預算以及落地實施。此外，中小銀行還需配套優化全行數字化轉型議事機制，暢通上下溝通渠道，控制跨部門、跨層級的溝通成本。

設定目標，圍繞實際業務產出引領轉型工作。中小銀行應以實際業務產出為目標引領數字化轉型工作，重點從緊迫性、必要性兩個維度考慮數字化轉型項目的價值，拆解目標、跟蹤目標、達成目標，客觀評價項目執行和完成情況，全面總結經驗教訓，不斷提升數字化水平。

（本文原載于《中國銀行業》雜志2022年第6期）