互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟“普遍均值”回歸的當(dāng)下，增量蛋糕格外稀缺。即時零售的價值，便逐漸突兀起來，因為它是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域為數(shù)不多的增量存在：年增速超過50%。

更加誘人的是，它的增長空間似乎天花板還很高：以電商與外賣的24.5%和21.4%滲透率推算，2021年2200億元上下規(guī)模的即時零售市場，仍有近5倍的成長空間。基本相當(dāng)于再造一個外賣市場。

于是一重美好的想象空間隨之打開——當(dāng)時當(dāng)下，再造一個即時零售版“美團”似乎將是水到渠成的事。于是近一個時期我們注意到，各路諸侯聞風(fēng)而動，紛紛下場試水，一場場背刺美團的戲碼正成為媒體們關(guān)注的新故事。

當(dāng)時當(dāng)下，再造一個“美團”，還有可能嗎？根據(jù)我們的研究推演，結(jié)論是很“反直覺”的。

01

強確定性：市場規(guī)模將翻至萬億

在線上化滲透率提升、居民消費習(xí)慣轉(zhuǎn)變、疫情等多方因素的合力作用下，即時零售（本地電商交易）市場，已成為當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最可觀的增量存在——年增速超過50%。

按照線上交易占比整體社零市場（2021年約44萬億元）以及餐飲市場（2021年約4.7萬億元）的滲透情況看，兩者已經(jīng)達(dá)到24.5%和21.4%。以此推算即時零售（剔除餐飲外賣市場）遠(yuǎn)期線上占比——以達(dá)到線上零售交易的20%計算，市場規(guī)模至少在1萬億元。

而在2021年，即時零售市場規(guī)模大概在2200億元上下。所以發(fā)展空間非常大，相當(dāng)于再造一個線上外賣市場。

特別是在近兩年的多方時空限制催生下，人們買菜、水果、日常消耗品、非處方藥、3C產(chǎn)品、日化用品等日常交易行為開始逐漸自發(fā)地實現(xiàn)線上化轉(zhuǎn)移，開始擺脫原先依靠平臺補貼“燒錢”的市場培育邏輯，也使參與者能夠盡快實現(xiàn)商業(yè)效益。

02

基礎(chǔ)供給：商品配送已成為類公共設(shè)施

現(xiàn)在的即時零售服務(wù)供給者主要有兩類：

一是如美團、京東、阿里等綜合類流量平臺，他們通過在主頁開設(shè)“買菜”“小吃”“超市/便利店”“買藥”“到家”等即時零售入口，為本地商家提供線上銷售渠道；

二是如永輝超市、Sam店、麥當(dāng)勞等品牌商家自行開發(fā)獨立的App，主要通過線下導(dǎo)流線上的方式實現(xiàn)自身線上零售業(yè)務(wù)占比的提升。

雖然對于品牌商戶而言，開發(fā)自身獨立App與進駐第三方流量平臺并不矛盾；但對于大部分同城零售的中小商戶而言，在開發(fā)與成本約束下，入駐大型流量平臺似乎是唯一選擇，依靠平臺的數(shù)字化SKU模板和本地流量匹配，以實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

另一方面，受在線餐飲外賣市場快速發(fā)展的影響，網(wǎng)約配送員（外賣騎手）已經(jīng)成為了現(xiàn)代城市生活的新基礎(chǔ)設(shè)施。根據(jù)國統(tǒng)局相關(guān)統(tǒng)計顯示，2021年底我國靈活就業(yè)人數(shù)已達(dá)2億，其中有1300萬外賣騎手，約占全國人口約1%。

而外賣騎手與平臺的用工關(guān)系又可以分為直營模式、代理模式以及眾包模式：

直營模式，平臺與騎手存在直接勞務(wù)關(guān)系，所以用工成本最高，現(xiàn)在幾乎已經(jīng)被平臺所棄用；

代理模式（也稱專送），平臺會將某一地區(qū)的配送業(yè)務(wù)外包給第三方公司，由第三方公司與騎手簽訂勞動合同，類似于2020年上市的趣活NASDAQ:QH）；

眾包模式，騎手只作為兼職身份在各個平臺內(nèi)自由接單，不與任何平臺和公司產(chǎn)生直接勞務(wù)關(guān)系。

事實上，城市的騎手資源已經(jīng)成為一種類資源包的基礎(chǔ)服務(wù)API，對接多種新零售的商業(yè)模式。所以除了勞務(wù)保障之外，騎手的薪資呈現(xiàn)的是高度標(biāo)準(zhǔn)化及透明化，平臺與平臺、代理公司與代理公司之間不會有明顯差異。這都表明騎手的用工成本將趨于一個最大公約數(shù)。

上述內(nèi)容展現(xiàn)了即時零售目前的發(fā)展情況，一邊是需求端仍有很高的提升空間，一邊是數(shù)字化渠道正在向中小商戶滲透，同時騎手資源網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初步完成基礎(chǔ)建設(shè)。

供需兩端的發(fā)展都在向好，未來隨著市場盤子越來越大，平臺或者公司的即時零售額也越大，在規(guī)模效應(yīng)以及邊際成本的作用下，各方參與者的商業(yè)效益將會顯現(xiàn)。

03

充分競爭：“鑄幣稅”的邏輯已不存在

順理成章地，即時零售賽道的發(fā)展邏輯已經(jīng)非常明顯，參與者需要做的就是快速實現(xiàn)規(guī)模化滲透，通過“補貼、補貼、還是補貼”的方式搶奪消費者心智，再通過熬時間來消滅其他競爭對手，最終獲得市場定價權(quán)，美團、滴滴等均是這樣的發(fā)展路徑。

當(dāng)然，這其中無論是財力、流量、運營能力等各方面，平臺型即時零售參與者都具備很強的優(yōu)勢，自營型品牌商實則難以與之抗衡，絕大部分消費者最終會選擇從前者上購買即時零售商品。

若按照上述“鑄幣稅”邏輯發(fā)展，如今關(guān)于即時零售各陣營的廣告標(biāo)語大概率會滿天飛，各平臺的補貼力度也將針尖對麥芒。但這樣的場景并未發(fā)生，原因就在于政策端對資本擴張游戲的重視，以往“先燒錢養(yǎng)韭菜，再割韭菜”的運營思路已走到盡頭。

這也意味著，即時零售行業(yè)的發(fā)展周期將主要基于需求端的自然滲透進程，參與者的競爭周期相較餐飲外賣市場和網(wǎng)約車市場的發(fā)展更長，整個行業(yè)的發(fā)展不再以壟斷套利為驅(qū)動，更多是將即時零售作為現(xiàn)代社會的基礎(chǔ)設(shè)施，體現(xiàn)出一種數(shù)字基建的公共屬性，參與者將在此基礎(chǔ)之上更聚焦當(dāng)下的商業(yè)屬性。

04

規(guī)模效應(yīng)：平臺型玩家更勝一籌

進一步而言，不同參與者在即時零售領(lǐng)域的商業(yè)性也不盡相同，以美團、達(dá)達(dá)集團、以及順豐同城為例，通過他們的公開數(shù)據(jù)對比能夠區(qū)分出兩大類參與者的運營狀況和前景。

美團外賣和美團閃購（即時零售）都是典型的流量平臺玩家；達(dá)達(dá)集團在被京東收購之前屬于履約配送環(huán)節(jié)的參與者，具備較強的KA大客戶屬性，在與京東到家并表之后，達(dá)達(dá)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槊缊F的模式；順豐同城則是典型的第三方即時配送公司。

先從規(guī)模看，2021年美團閃購的GMV為814億元（同比增長66%），覆蓋2800個縣區(qū)市，合作商家達(dá)到236萬家；2021年達(dá)達(dá)集團的GMV則為431億元（同比增長70%），京東到家覆蓋1800個縣區(qū)市，達(dá)達(dá)快送覆蓋2600個縣區(qū)市，11萬線下商家入駐京東到家平臺；順豐同城由于定位第三方配送公司，所以無相關(guān)規(guī)模數(shù)據(jù)，服務(wù)商家數(shù)近26萬家。

在財務(wù)上，如今的即時零售業(yè)務(wù)還沒有迎來盈利拐點，無論是美團的新興業(yè)務(wù)、還是達(dá)達(dá)集團和順豐同城，虧損仍是常態(tài)。

圖：美團的收入項，來源：財務(wù)公告

圖：達(dá)達(dá)集團的成本支出項，來源：財務(wù)公告

圖：順豐同城的各費用支出項，來源：財務(wù)公告

但基于一樣的業(yè)務(wù)邏輯，我們可以從美團外賣業(yè)務(wù)的先發(fā)經(jīng)驗里，找到日后即時零售業(yè)務(wù)大致的盈利情況：

2021年，美團外賣業(yè)務(wù)的GMV達(dá)到7021億元，營收963億元（同比增長45%），其中餐飲配送收入541億元、傭金285億元、在線營銷114億元、而騎手的配送成本為682億元、包括引流及補貼成本大概220億元。從占比數(shù)據(jù)看，外賣業(yè)務(wù)的整體貨幣化率大概在13%，騎手成本占比營收約71%，傭金占比近30%，廣告占比近12%，業(yè)務(wù)整體的經(jīng)營利潤率6.4%。

對應(yīng)地，2021年達(dá)達(dá)集團的GMV為431億元，營收約69億元（同比增長78%），騎手履約成本占比營收為75%，銷售及營銷費用占比50%，整體凈利潤率為-31%；2021年順豐同城營收82億元（同比增長69%），勞務(wù)外包成本接近99%，整體凈利潤率為-11%。

首先，從各類占比數(shù)據(jù)可以觀察到，平臺型公司的騎手成本介于70%-75%，而履約型配送公司的騎手成本已經(jīng)快接近100%，這反映了：

一是騎手成本較為固定，成本控制的彈性比較小，要不然順豐同城的騎手成本占比不會常年接近100%；

二是履約配送型的公司沒有明顯的邊際成本遞減效應(yīng)，順豐同城69%的營收增速伴隨的騎手成本占比并沒有發(fā)生改善，所以按件收費的配送公司需要再按件付費給騎手，基本喪失了規(guī)模效應(yīng)；

三是平臺型公司的盈利來自于平臺的傭金和廣告收入，所以盡管在狹義上美團的配送收入（541億元）不及騎手支出（682億元），但規(guī)模化后如今的外賣經(jīng)營利潤率可以達(dá)到6.4%，也意味著平臺化的達(dá)達(dá)集團未來也會存在類似的盈利拐點。

其次，騎手資源利用效率可能也不具備很明顯的成本邊際效應(yīng)。

2021年美團外賣有144億訂單、527萬騎手、7021億元的交易額、騎手成本682億元占比71%；

2021年達(dá)達(dá)集團有11億訂單、63萬活躍騎手、431億元的交易額、騎手成本51億元占比75%。

同樣的業(yè)務(wù)邏輯、兩個量級的業(yè)務(wù)規(guī)模，卻得到相似的騎手成本占比，大致可以認(rèn)為是10元的交易額中有1元是支付給騎手的成本。

然而，平臺與平臺之間并不是說就不存在規(guī)模效應(yīng)，通過美團外賣與達(dá)達(dá)集團的運營數(shù)據(jù)比較，規(guī)模效應(yīng)的核心在于客單價的高低，進而就是平臺中商品品類以及高客單價商品的占比多少。

達(dá)達(dá)集團之所以依靠431億的GMV就能夠?qū)崿F(xiàn)美團外賣7000多億GMV類似的騎手成本占比，是因為京東到家的客均價高達(dá)192元（2020年則為153元），而美團外賣的客均價為50元，在末端配送成本相對固定的情況下，高客單價意味著高毛利率。所以，只要有高客單價作為支撐，達(dá)達(dá)集團在規(guī)模化之后，其盈利拐點應(yīng)該會大幅高于美團外賣的發(fā)展歷程。

再進一步而言，814億GMV的美團閃購與431億GMV的達(dá)達(dá)集團進行對比，美團閃購的規(guī)模優(yōu)勢可能并不能表明其就具備更強的商業(yè)效益。原因在于支撐美團閃購體量的是236萬的中小商戶，而達(dá)達(dá)集團只有11萬商家，其中KA大客戶是達(dá)達(dá)的一大亮點，這可能意味著達(dá)達(dá)的客單價要大幅高于美團閃購，也將更早迎來業(yè)務(wù)的盈利拐點。

05

結(jié)論：即時零售的未來不會有“下一個美團”

總結(jié)上述內(nèi)容：

一是即時零售行業(yè)將告別以往的“燒錢”競爭模式，整體增長將依托需求端的自然生長，以2021年為例，行業(yè)整體增速超過50%，其中平臺型參與者美團閃購和達(dá)達(dá)集團更是錄得66%和70%的GMV增速；

二是騎手已成為現(xiàn)代城市的新基礎(chǔ)設(shè)施，他們的薪資是案件計費按量提成，呈現(xiàn)弱邊際效應(yīng)，配送成本的財務(wù)彈性較弱；

三是平臺與平臺之間在規(guī)模化進程中實現(xiàn)盈利拐點的進度不盡相同，在規(guī)模化的基礎(chǔ)之上，客單價高的更快達(dá)成商業(yè)效應(yīng)。

那么如何實現(xiàn)規(guī)模化，哪些平臺有規(guī)模化能力，以及未來即時零售將呈現(xiàn)哪種競爭格局？

實際上，即時零售行業(yè)告別“燒錢”模式意味著小平臺、小機構(gòu)已經(jīng)不具備規(guī)模化的競爭力，反之也就是大型流量平臺才具備規(guī)模化即時零售業(yè)務(wù)的能力和潛力。我們知道，美團閃購、達(dá)達(dá)集團、蜂鳥即配分別對應(yīng)著美團、京東、阿里三大流量平臺，也是目前最重要三大參與者。

此外，抖音也在加碼本地生活服務(wù)和即時零售業(yè)務(wù)，2021年其本地生活業(yè)務(wù)GMV超過100億元，2022H1其GMV達(dá)到220億元，2022年GMV目標(biāo)上移至500億元；而6.3億MAU用戶的百度APP也在向交易服務(wù)延伸，未來也很有可能參與到即時零售業(yè)務(wù)中；拼多多也具備這一業(yè)務(wù)能力；值得注意的還有微信小程序，其也具備幫助廣大商戶實現(xiàn)小程序數(shù)字化銷售的能力。

即時零售業(yè)務(wù)的核心在于，在業(yè)務(wù)前端，只要平臺有足夠大的流量池，那么設(shè)立即時零售業(yè)務(wù)的流量入口即可，通過內(nèi)部導(dǎo)流的方式逐步形成交易規(guī)模；在履約后端，代理騎手或是眾包騎手實質(zhì)都是一種公共資源，所以也不存在進入壁壘，只要有足夠的訂單需求，騎手資源就會自然傾斜。

當(dāng)然，京東收購達(dá)達(dá)的好處在于實現(xiàn)穩(wěn)定的配送運力，這也是美團和阿里在即時配送領(lǐng)域的優(yōu)勢，新入局者在規(guī)模達(dá)到一定程度后需要考慮收購自有配送平臺的必要性。

再從單個商戶的數(shù)字化分銷渠道視角看，既然網(wǎng)銷渠道是形勢所趨，那么商戶的最優(yōu)選項就是入駐各大平臺開店，這類似于一家商戶既有美團外賣也有餓了么，所以核心還是在于平臺的流量運營能力。

而再往下看，即時零售這門生意已經(jīng)變成了一種類似于在傳統(tǒng)步行街上開店攬客的經(jīng)營邏輯，短期內(nèi)各個門店都可以通過商品降價（平臺就是補貼）來沖業(yè)績，但門店長期的經(jīng)營業(yè)績則取決于步行街的興衰。

這也是一種動態(tài)競爭的博弈模型，一方施行降價決策后自身會獲益，其他方也開始用補貼跟進，N次博弈之后，多方就會處于一種動態(tài)均衡的狀態(tài)，短期一方還有可能選擇降價來優(yōu)化運營數(shù)據(jù)，但長期而言大家的運營情況不會相差很大。

或許，即時零售行業(yè)將類似于目前的快遞行業(yè)（三通一達(dá)百事順豐），六大公司的合計市占率超過80%，但凈利潤率依然介于-1.4%和3.3%之間，季度單票收入一降再降，但快遞公司考量的并不只是快遞業(yè)務(wù)，而是快遞背后的綜合物流體系，快遞走量攬件后通過零擔(dān)閑散的運力實現(xiàn)綜合套利。

現(xiàn)在的即時零售業(yè)務(wù)之于流量平臺其實就是快遞業(yè)務(wù)之于“六大”，畢竟無論是快遞行業(yè)還是配送行業(yè)，它們的門檻都很低。難以避免地，“低毛利、低利潤”就成了他們共同的底色——這也就意味著，即時零售市場格局的未來更傾向于類似當(dāng)前的快遞行業(yè)，而非外賣行業(yè)。

故而，目前來說，再造一個“美團”，只是一個美麗的誤會。