行至深處，不知所向。唐代大詩人賈島那句“云深不知處”，很好的詮釋了當下云服務商的微妙處境。

2021年，美國政府以“TikTok可能威脅國家安全”為由，要求字節旗下海外短視頻平臺Tiktok停用阿里云。這對嚴重依賴國際市場的云服務商，是一個不擇不扣的壞消息。

另一個連鎖反應是，云服務商對中美之外市場變得更加饑渴。面對東南亞這塊砧板肥肉，各國云服務商插上刺刀、亮出白刃。

幾乎同時，一場更深更廣的行業劇變也在國內市場醞釀。

各種數據都在證明，公有云在歷經10年高速發展后，增量市場正從互聯網轉向政企及下沉市場。

IDC 發布的《中國智慧城市數據跟蹤報告》顯示，2021 年政務云整體市場規模 427.16 億元，同比增長21.47%。前瞻產業研究院則預判，2023 年中國政務云市場規模將達1497.3 億元，遠遠超出互聯網云市場的發展步伐。

然而，在政務云市場大放異彩的卻并非頭部互聯網玩家。盡管在整個公有云市場，阿里云、華為云、騰訊云三者占到了將近60%的市場份額。但在政企云方面，天翼云、華為云更像領跑者，之后才是阿里云，再然后才是騰訊云等一眾互聯網玩家。

曾經在互聯網行業予取予求的大廠，表現出了相當大的不適性。“政企方對云服務需求，多屬個性化定制，還須人員駐場，互聯網云復制粘貼、贏者通吃那一套，行不通了。”行業人士指出了癥結所在。

麥肯錫發布的《2021年離散制造業上云調查》也在佐證：近三分之二的工業企業對云抱有很大興趣，但卻少有企業能從中獲益。根本原因是它們不會用，也用不好云服務，一些企業甚至還要另花巨資聘用技術人員。

正如華為云中國區副總裁張鵬在《ONE—華為云和TA的朋友們2022》講的那樣，中國云服務市場已經從上云降本發展到云上創新的新階段，要想贏得市場，需要全新的營銷理念。

#01

互聯網云廠商苦尋破局點

行業巨變之下，感觸最深、沖擊最大的是一線市場主體。

2021年底，國內頭部互聯網云廠商整體增速降至低位，普遍在20%-30%之間。

但以運營商為代表隊國企云廠商，則走出了完全不同的增長曲線。根據財報，2021年中國電信旗下的天翼云增速高達102%。同期移動云的營收增幅達到114%，實現營收242億元，三年前這一數字僅為19億元。

支撐運營商云服務高速增長的，恰恰是政企云服務市場。

根據相關統計，近一年超1億的政企大單，中國電信拿到了104個，中國移動68個，中國聯通34個，互聯網云廠商只能往后排。

但凡是總有例外。在政企云市場，華為不顯山不漏水，卻牢牢占據了互聯網云廠商的C位。造成巨大感官差異的原因，是華為政企云多以地方下沉市場為主，單一體量規模較小，但勝在數量多、整體體量大。

數據不會說謊，華為云2020年地市收入在國內政企業務中占比超過了40%。當然華為云也拿到了不少政企大單，比如僅僅Q3長沙政務云二期服務采購項目，預算便超2.8億元。

此外，華為云在政企領域一直被低估的重要原因，是其絕大多數項目都通過合作伙伴參與招標，第三方數據無法進行精確統計。

但拋開華為云，整個互聯網云廠商對政企云的探索都不算深，處在剛剛起步階段。它們成為本輪政企云市場爭奪中的失意者，近年增速放緩便是最好的例子。

除增速之外，整個互聯網云廠商的另一項挑戰是利潤率低。

做個簡單的橫向對比，中國云企毛利率只有美國云巨頭的一半左右，甚至要更低。

營收放緩與利潤低下，正成為壓在中國云廠商頭頂的兩座大山。在巨大壓力下，廠商開始了戰略調整。

阿里的做法是，向政企云市場找增量。2021年4月，阿里云首次成立16個地方區域，殺入政企下沉市場。今年3月，阿里云又對銷售體系進行了全方位人事調整，目標還是政企云。

從阿里云的新打法中，似乎可以看到華為的影子。但這似乎并不重要，瘋狂的阿里云只有一個目標，那就是迅速培育新增長極。

騰訊則釋放了向業務要利潤信號。業內人士指出，騰訊云早期為擴規模，提供了較大折扣，導致利潤率低。為此，騰訊云變革策略是提升自研，開發標準化的自有產品，降低總包轉售，提升毛利率。

相比下來，華為云在尋找不一樣的突破口。

相比阿里云與騰訊云業務偏重技術與產品，華為云更側重生態服務。舉個簡單例子，AT的流量優勢更明顯，但華為云的2B服務更扎實，這也是華為云的突破口。

華為云首先借2B服務的基因與技術稟賦，賦能合作伙伴共建云服務生態，再以B2B2B模式覆蓋更多客戶。顯然，第一B是華為，第二個B是伙伴，第三個B則是海量客戶。為什么一定要有第二個B？因為合作伙伴更懂終端客戶，要想把整個云服務生態做大，必須依靠伙伴的力量。

經濟學家何帆在《變量4》中指出，企業要想在殘酷的競爭環境中找到破局點，既要發揮自身的“比較優勢”，更要找到行業對手的失衡點。

對華為而言，對政企客戶的長期積累，尤其與伙伴共建云服務生態，既是自身的比較優勢，更是行業對手的弱點與盲區。這便是失衡點，華為以此突破，力求在競爭中脫穎而出。

#02

以伙伴為支點撬動行業新生態

2021年，華為云CEO張平安宣布了“深耕數字化，一切皆服務”的新戰略。

對這一戰略的解讀，要比字面意思豐富的多。這一戰略讓華為云不止聚焦于互聯網行業，更加速向千行百業滲透。換言之，在整個互聯網，華為云幾乎最早意識到，政企云需要的不僅是技術和資源，更有經驗和服務。

此后，張平安又將華為終端云與華為云之間協同起來，最終讓華為2B和2C能力組合在一起。

如今，華為云服務了600多個政務云，也服務中國六大銀行以及Top5保險機構，并幫助1.7萬家制造企業開啟了數字化轉型的云服務。

但這只是華為云進擊的第一步。面對市場開拓、經營難度更大的政企云市場，華為云需要更加明確且持久的戰略導向。

6月16日，在華為云生態特別節目《ONE—華為云和TA的朋友們2022》中，華為云正式發布以能力為核心的“All in One，One for All”新生態體系。

華為云全球生態部總裁康寧解釋稱，All in One，代表華為云用“一切皆服務”的極簡方式提供云服務；One for All則意味著華為云以技術探索及創新能力，與合作伙伴共促行業發展。

這里有兩個核心點，一個是“極簡服務”，另一個是“生態規模最大化”。要做到極簡與極致服務，既要發揮華為的技術底座優勢，也要發揮合作伙伴的長尾服務價值。同理，要做到規模最大，只靠華為也不行，它同樣需要激發伙伴的力量來耗動市場。

不難發現，在華為云新生態體系中，合作伙伴占據了C位。華為云要做的只有一件事：那就是服務好合作伙伴，共建行業生態。用康寧的話說，就是全面加速伙伴成長。

細化起來，這條與合作伙伴共建、共創、共贏的發展路徑，是做強產品、做大市場、實現商業成功。

如何做強產品？華為云選擇通過提供海頓解決方案工廠，將成熟的基礎設施、技術、經驗轉化為服務工具鏈，使企業高效、智能地構建解決方案。

考慮到企業未來的不確定性，華為云為開發者提供了教、學、練、考、助五個維度的服務平臺，使開發者可以快速直達服務接口。此外，開放的云學堂也是華為持續賦能合作伙伴重要窗口。

在做大市場方面，華為云提供Marketing as a Service，通過“營銷能力即服務”、“營銷增強即服務”和“品牌助力即服務”等能力加持，助力伙伴加速商機獲取，更好地服務客戶。

在商業成功方面，華為云亮出了“不與伙伴爭利”的大殺器。

不止不爭利，華為云還以更加全面的激勵政策，推動整個云服務生態主體的積極性。比如華為云一季度推出的拓客激勵、各類產品專項激勵、商機報備激勵、服務能力提升激勵等，以及5月起面向伙伴發布的云解決方案提供商計劃、云商店計劃、云合作伙伴銷售激勵政策等。

據華為相關負責人介紹，“2022年初以來，華為云將原廠直拓NA客戶數量從3000縮減到1800，以實際行動擴大伙伴的市場覆蓋，讓利伙伴。”

一切皆服務的生態理念，實現了“1+1大于2” 的生態協同，同時也讓伙伴享受到了更大的利潤空間，這又從源頭保障了華為云服務生態的成長韌性與潛力。

華為已經不是深入政企的一只孤軍，它正在攜合作伙伴趟出一條新路子。

#03

創造客戶極致的峰值體驗

從中軟國際到軟通動力，再到泛微網絡，一系列不同領域的合作伙伴，實現了從follow華為云到with華為云的角色轉變，并在為客戶創造價值中實現了商業共贏。

華為云如此“大費周章”共建行業生態，有很深的現實基礎。

最典型的是客戶需求在急劇變化：更加理性，更加成熟。數年前，管理者只關心上云能給企業帶來什么，如今他們會考量技術方向有沒有選錯，云上技術創新方不方便展開，甚至對服務廠家背景以及增值服務也有更多考量。

例如保險與證券行業，過去上云僅是簡單把線下業務搬至線上，實現降本增效。如今卻上云創新既要滿足合規要求，也要兼顧成本效率，更要顧及客戶體驗。

能否捕捉并滿足客戶的需求痛點，正成為決定云服務商未來成敗的關鍵。

迄今為止，唯一獲得諾貝爾經濟學獎的心理學家丹尼爾·卡尼曼有一個著名的峰終理論， 該理論認為企業要重點關注客戶端三大時刻：開始、峰值與結束。一項產品與服務要想吸引眼球：開始時，要讓人眼前一亮；峰值處，要讓人喜出望外；結束時，要不留遺憾。如果這三個關鍵時刻做不好，其他做的再好，都是枉然。

把這個理論應用到云服務發展里程上，企業客戶最初在接觸云服務時往往眼前一亮，但由于很多企業不會用，或者后續服務不到位，在最高處它們沒有收獲喜出望外的感覺，最終只能以失望收場。

頭部云服務商要做的，便是通過極致的服務體驗來為客戶創造驚喜。

不管一家企業流量多大，技術多先進，都不能憑借自己的力量讓每一個客戶滿意，這就是華為云聯合共建的價值所在。憑借這一新生態模式，破壁者華為云正不斷推高行業天花板，凝聚新的樣本力量。