“瑞幸咖啡的重生是中國(guó)商業(yè)史上的奇跡”。

雪湖資本發(fā)布的瑞幸咖啡研報(bào)表示，能在如此短時(shí)間內(nèi)扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，瑞幸咖啡靠的是“天時(shí)、地利、人和”。

“天時(shí)”在于疫情來(lái)襲后，瑞幸咖啡點(diǎn)單自提的商業(yè)模式，成功從星巴克等提供“空間體驗(yàn)服務(wù)”的競(jìng)品手中搶來(lái)市場(chǎng)份額；

“地利”是指其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深度理解，使得公司能發(fā)明更加本土化的咖啡飲料產(chǎn)品，結(jié)合定價(jià)和加盟模式，也使得公司有能力在普通地級(jí)市和縣開(kāi)出有盈利能力的門(mén)店；

“人和”則是源于大鉦資本在徹底清除原先的管理層后，與新的管理層合作重新締造了瑞幸咖啡。

有趣的是，這三個(gè)要素竟與讀懂君團(tuán)隊(duì)策劃此文時(shí)的思路完全吻合......

1、人和：不離不棄的大鉦資本

2017年，首家瑞幸在北京銀河SOHO開(kāi)業(yè)，攪動(dòng)咖啡界的“小鹿”由此誕生。

“一杯咖啡只賣2塊錢(qián)，甚至不到！”這是很多消費(fèi)者對(duì)它的第一印象，在資本的支持下，瑞幸像是脫韁的野馬，短短17個(gè)月就走完了從成立到上市的全過(guò)程，門(mén)店擴(kuò)張到將近3000家。

2019年5月，瑞幸和它背后的資本站在聚光燈下，感受著整個(gè)資本市場(chǎng)的瞻仰，“仿佛拳打Costa，腳踹星巴克”只在朝夕之間。

不出意外的話，意外要來(lái)了。

2020年1月，渾水發(fā)布了一份由“匿名信源”提供的做空?qǐng)?bào)告，揭開(kāi)了瑞幸偽造3億美元的財(cái)務(wù)丑聞，4月瑞幸“狼人自爆”承認(rèn)造假，股價(jià)一夜暴跌80％，市值蒸發(fā)近50億美元，6月瑞幸被勒令從納斯達(dá)克退市。瑞幸內(nèi)部也對(duì)高管進(jìn)行了清算，陸正耀就在此時(shí)離開(kāi)瑞幸。

然而，瑞幸卻未因此落幕。

8月8日，瑞幸公布的2022年第二季度財(cái)報(bào)顯示，其總凈收入達(dá)32.99億元，同比增長(zhǎng)72.4%，自營(yíng)門(mén)店利潤(rùn)率30.6%，凈增門(mén)店數(shù)615家。在美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下，瑞幸Q2營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2.42億元，較Q1的1610萬(wàn)元增長(zhǎng)了14倍。

11月7日，雪湖資本（Snow Lake Capital）創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬自銘，發(fā)表了一份瑞幸咖啡研報(bào)，開(kāi)篇第一句稱，“瑞幸咖啡的重生是中國(guó)商業(yè)史上的奇跡”。

該報(bào)告預(yù)計(jì)瑞幸咖啡的凈利潤(rùn)將在2024年達(dá)到28億人民幣，屆時(shí)市盈率約為35倍，這相當(dāng)于雪湖對(duì)星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)的估值。

長(zhǎng)達(dá)81頁(yè)的報(bào)告中，雪湖稱堅(jiān)定看好瑞幸的未來(lái)，并表示“瑞幸在中國(guó)超越星巴克只是時(shí)間問(wèn)題。”馬自銘在接受《華爾街日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)透露，瑞幸咖啡目前占雪湖管理資產(chǎn)的15%左右。

從A輪融資開(kāi)始就對(duì)瑞幸不離不棄的大鉦資本成了這場(chǎng)商業(yè)奇跡的最大贏家——瑞幸“自爆”后，人人喊打，SEC在要求瑞幸退市的同時(shí)，更對(duì)其處以1.8億美元的處罰......

而大鉦資本仍選擇相信瑞幸，為它提供包括資金在內(nèi)的支持。

僅2021年12月初，大鉦資本控股的Cannonball向瑞幸注資2.4億美元，這筆交易使得大鉦資本在瑞幸的股份從12.73%增至18.97%，投票權(quán)從43%增至48%以上。

大鉦資本曾在官方公告中表示，“大鉦資本持續(xù)致力于支持被投公司建立可持續(xù)的商業(yè)模式、強(qiáng)大透明的治理體系和負(fù)責(zé)任的管理架構(gòu)，我們將繼續(xù)支持瑞幸的長(zhǎng)期成長(zhǎng)和發(fā)展。”

經(jīng)過(guò)多次增持，截至1月大鉦資本對(duì)瑞幸的平均持倉(cāng)成本5.21美金每ADS共計(jì)8350萬(wàn)股，總計(jì)4.35億美金，對(duì)應(yīng)估值13.8億美金，目前已擁有瑞幸超過(guò)50%的投票權(quán)，成為實(shí)際控制人。

2、地利：小步快跑，做有“本土特色”咖啡

不是每一個(gè)中國(guó)人都喜歡喝咖啡，但每一個(gè)中國(guó)人都有自己喜歡的飲料。

瑞幸get到了這點(diǎn)，通過(guò)創(chuàng)造“飲料咖啡”的品類，極大擴(kuò)展了市場(chǎng)邊界。咖啡飲料化能讓咖啡從純粹的功能性飲料轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦惋嬃希?strong>使咖啡品牌能快速滲透進(jìn)茶飲市場(chǎng)。

瑞幸的爆款產(chǎn)品都是在“奶”上做創(chuàng)新：生椰拿鐵、厚乳拿鐵和椰云拿鐵等，在咖啡產(chǎn)品中加入奶茶元素，少了苦澀和酸味的“奶咖”更像飲料，這大大拓展了瑞幸的客戶群體。

厚乳拿鐵取得初步成功后，管理團(tuán)隊(duì)向飲料研發(fā)團(tuán)隊(duì)投入了更多資源，加快了新產(chǎn)品的推出頻率。2021年瑞幸共推出了113種現(xiàn)制飲料，平均每周超過(guò)兩種，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先競(jìng)品公司。

瑞幸副總裁，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人周偉明曾表示，“快速推出一個(gè)好產(chǎn)品并不能體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力，真正有用的是能夠快速推出好產(chǎn)品的機(jī)制，我們的文化、業(yè)務(wù)流、考核機(jī)制，這些合在一起才形成了我們的競(jìng)爭(zhēng)力，其他人挖一點(diǎn)、學(xué)一點(diǎn)都沒(méi)有用。”

據(jù)了解，目前瑞幸產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)約為50-60人，新品研發(fā)小組為2-3組，每組5-6人，小組間采用“賽馬”機(jī)制同時(shí)進(jìn)行研發(fā)。相比于其他競(jìng)品公司，瑞幸的賽馬機(jī)制更加獨(dú)立，小組不僅可以承擔(dān)產(chǎn)品研發(fā)的全過(guò)程，而且會(huì)同時(shí)進(jìn)行多個(gè)新品的研發(fā)，因此研發(fā)的質(zhì)量和效率相當(dāng)高。

咖啡行業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)中無(wú)長(zhǎng)期技術(shù)壁壘，頂尖競(jìng)品公司花費(fèi)7-14天便能模仿產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝與成分配比，口感相似度達(dá)到95%，消費(fèi)者甚至無(wú)法辨別產(chǎn)品間的差異。

基于此，瑞幸小步快跑，獨(dú)立、高效的作戰(zhàn)機(jī)制就成了一個(gè)占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)的好策略。

3、天時(shí)：瑞幸真的很luck

瑞幸在建立之初，陸正耀就提出“數(shù)字化高于一切”。

瑞幸創(chuàng)立之初，就計(jì)劃打造一個(gè)超級(jí)App，2017年10月推出的第一個(gè)版本就支持用戶在線下單、支付，具備較完整的功能。

相比之下“老大哥”星巴克慢了不止半拍，直到2016年才正式接入微信支付，2018年才推出“專星送”外賣服務(wù)，這和“快速反應(yīng)”的瑞幸形成了鮮明的對(duì)比。

在瑞幸的至暗時(shí)刻，一場(chǎng)改變無(wú)數(shù)人命運(yùn)的疫情悄然而至，它的數(shù)字化能力被放大。

在消費(fèi)流程上，瑞幸重點(diǎn)打造快取店，“即拿即走”和線上點(diǎn)單的模式不僅迎合了防疫政策，還能做到門(mén)店100%無(wú)收銀臺(tái)，極大提高了效率。目前瑞幸已有超過(guò)70%的業(yè)務(wù)是通過(guò)App交易帶來(lái)，另外還有20%來(lái)自小程序點(diǎn)單。在此之前，星巴克的線上自有渠道貢獻(xiàn)率在60%-70%已被視為行業(yè)天花板。

瑞幸甚至將數(shù)字化應(yīng)用到了門(mén)店選址上，這直接助力了瑞幸在低線城市的騰飛。

2021年，瑞幸自建的智慧選址系統(tǒng)正式啟用，在囊括了人流量、用戶畫(huà)像等信息的“智慧地圖”中，拓展人員可以綜合考慮銷量和盈利預(yù)測(cè)，精準(zhǔn)選擇合適的門(mén)店位置。

瑞幸啟用智慧選址后，門(mén)店增長(zhǎng)走上了快車道。截至8月，瑞幸門(mén)店數(shù)量達(dá)到7195家，首次超過(guò)了星巴克。目前瑞幸在一線、新一線、二線城市覆蓋率都已達(dá)到100%，三線城市的覆蓋率99%，四線城市覆蓋率達(dá)90%，并還將繼續(xù)下探低線城市。