今天（3月1日），楊國強正式退休了。這位1992年便創立了碧桂園的地產老兵，將這家31年的企業，交給了自己的二女兒楊惠妍。
幾年前，還在老東家時，我采訪過幾次楊國強。有一次，他隱晦的談起過退休，說自己那個年紀，“本可以去亞馬遜漂流，跟大哥到珠穆朗瑪峰爬山”。
當然他沒有漂流，也沒有爬山，而是留在碧桂園董事局主席的位置上繼續工作。但這樣好虧啊，“未來我的錢越多，我虧得越大。因為我花掉的錢是我的錢，我死了以后，錢不是我的。”
這句話有點拗口，我理解他的意思應該是，就他個人而言，錢已經賺夠了，剩下的，生不帶來，死不帶去。
所以，他感慨，自己是天底下最笨的人，這一切究竟是為了什么。
當然是為了更好的傳承。碧桂園是一家典型的家族企業，也因此，在企業傳承方面反倒不需要躊躇。早在2005年，被選定的接班人楊惠妍就已經承襲了父親所持的碧桂園股份，并進入到企業工作，在各個重要部門輪崗。
也就是說，楊國強已經為交班準備了18年。在這18年里，他應該有很多次機會，可以交棒，但卻一直沒有。無非是覺得還沒有準備好，作為父輩，他要給子女鋪一條平坦的路，交出去一艘足夠平穩的大船。
但是客觀而言，眼下卻不是一個交接班的好時候。
顯然，今天的碧桂園正在駭浪里穿行。宏觀調控和三年疫情給了地產業巨大的挑戰，碧桂園亦不能獨善其身。這是一段怎樣的時期呢？2月16日的內部會議上，楊國強說，“兩個月前我們還在黑暗的隧道里穿行，兩個月后的今天，我們看到了隧道口的一些曙光”。
僅僅只是曙光而已。
的確，種種跡象表明，地產的情況正在逐步好轉，但若以更長的時間維度去考量，很多支撐行業上升周期的基本面已經改變，而2022年就是關鍵的轉折期。這一年，我國城鎮化率達到了65.22%，而人口則進入了負增長時代。
所以，你看，一個時代就這么落幕了。
而有些人，注定要留在上一個時代。隨著楊國強的退休，中國排名前十的地產公司中，非公企業的創始人幾乎都告別了商業舞臺中央，包括幾年前，在萬寶之爭中退休的萬科創始人王石，去年宣布退休的龍湖創始人吳亞軍，以及今天正式退休的楊國強。
當然，尚在董事長任上的人也還有，他們是恒大創始人許家印和融創創始人孫宏斌，只是這兩家公司如今深陷泥沼，在巨額債務中苦苦掙扎。
此刻，能夠像楊國強這樣安然隱退，已經是一種幸運。
而這種幸運，很大程度上來自于他的自省與克制。這位廣東省佛山市北滘鎮人士，和另一家世界500強——美的集團的創始人何享健一樣，幾乎一生都在北滘。
尤其是楊國強，無論舊時楊家大祠的三層小樓，還是現在順德碧桂園內的大宅邸，他和鄉村都保持了僅僅一公里的距離。
這種與鄉土的關系，成為了楊國強身上深深的烙印。坦白說，他不是那種氣宇軒揚的企業家，他總是穿一件白襯衫，很少打領帶，還喜歡穿改良布鞋。
說話的口音也重，聲音調門還很低。在采訪中，我需要很費力才能聽清他在說什么，而預期里的威勢感，則在這種含混不清中變得模糊。
更何況，楊國強還很會示弱。和人打交道時，他的開場白經常是：“我是一個農民，沒讀過什么書，很多事情也不是很懂?！?
他哪里不懂，就我的觀察來看，在人生這所大學里，楊國強當有博士學位。
尤其是在對人性的理解和駕馭上，楊國強堪稱大師。他說過一句話，“我們必須了解人性。人性是自私的。這是關鍵點。我們在選擇管理方法時就是要直穿人性的弱點，不能搞平均主義?！?/strong>
所以，碧桂園是行業里最先實行高激勵跟投制度的企業之一，推出過一套名叫雙享機制的激勵政策。
雙享機制包含兩個部分，首先是2012年推出的成就共享計劃，其次是2014年末推出的同心共享計劃。前者拿出項目利潤的20%分配給員工，以獎金的形式兌現，后者則是讓員工跟投項目，當項目的小老板，和大股東同股同權、同責同利。
和萬科的跟投不同，碧桂園的激勵是現貨制的，即只要你做的好，就可以馬上兌現。碧桂園前CFO吳建斌在其個人微信公眾號中，記錄過發放“成就共享”獎金的場面，獲獎人高舉一張張印制好的大支票，上面寫著幾百幾十萬元，“那比說什么偉大夢想和崇高理想都來得刺激?！?
這種高激勵制度實際上是對人性的一種釋放，就像吳建斌所寫，“碧桂園綿里藏針下的進取欲、占有欲、成功欲，使每個人的眼睛發亮，亮得如太陽的光芒一樣。”
而這種制度其實是為了地產的高周轉模式而誕生的。所謂高周轉模式，即大幅提高企業的資金周轉率，讓一筆錢能夠在一定時間周期里，得到最多的復用。
碧桂園曾有一套名為“4568”的項目管理法則：4個月賣樓，5個月回款，6個月現金流為正，8個月再投資。開盤銷售實施“789”法：新入市項目，開盤一周內去化不低于70%，買地后，首期開工須銷售80%的存貨，新入市項目，開盤當月去化率要達到90%。
當高激勵和高周轉匹配起來，其實就是用人性中逐利的部分去拉動商業的磨盤，速度越快越好。但任何事情都應該有邊界，一旦超過這個邊界，事情就會往失控的方向發展。
2018年，臨界值就來臨了。當年夏天，碧桂園項目工地出現了安全事故，導致了多人死亡。
在隨后舉行的新聞溝通會上，我問過一個問題——是不是應該有一個“籠子”，將員工的個人欲望關在一定尺度范圍內？
當時，碧桂園CEO莫斌不太能接受我的看法：“雙享機制不是要把欲望關在籠子里面，而是要釋放所有人的潛力。”
但是楊國強卻接過話筒說，她說的很好。
發布會結束后，按理說，這時楊國強的明智之舉應該是盡快離場，畢竟臺下擠滿了記者。但他卻徑直向我走來，說這個問題他也沒想好該怎么解決。
后來，午飯期間，他又一次找到我，表達了相同的意思。
從后面事情的發展來看，楊國強確實開始著手解決問題了。
當年8月21日，碧桂園宣布，將正式放慢發展節奏，及至2020年，碧桂園停下了高周轉模式，減少拿地規模。
其實，今天來看，2018事件雖然是碧桂園發展史上最大的污點，卻也在相當大的程度上，幫助了這家企業。
因為碧桂園的成功，行業里一度掀起了學習高周轉的浪潮，很多公司都曾制定過激進的激勵政策和規模目標，整個行業幾乎陷入了一種瘋狂的狀態。于是，當"三道紅線"政策驟然來臨，局面立刻失控，這就像是一輛瘋狂列車，突然就撞到了墻上。
而以碧桂園的體量，若在全速行駛中去撞墻，情況必然非常慘烈。好在，它提前踩了剎車。經過了幾年降速，目前碧桂園在行業里僅排名第三，銷售規模已經低于萬科。
當然，即使沒有那堵墻，持續三十年的地產黃金時代必然會在某一天落幕，其實楊國強對此早有意識。
幾年前，碧桂園就已經開始布局第二條、第三條增長曲線，包括農業和機器人產業。不過，直至目前，這些產業都還在相對早期的階段，離強產業板塊還有很大的距離，更不用說去替代地產板塊，完成集團的動能轉換，以及延續整個家族的財富傳奇。
這其中應該有投入力度的因素。但反過來說，也正是因為沒有在副業上大開大合，碧桂園也避免了很多損耗。要知道，商業的道路知易行難，很多地產商在轉型過程中，其實是缺乏敬畏之心的。有的攤大餅，有的放衛星，最終元氣大傷。
可以說，到目前為止，沒有一家地產商成功完成了轉型。
一代人有一代人的使命，這個命題該楊惠妍她們去完成了。
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