作 者：周掌柜

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

中國產業界一直有個廣泛好奇，關于vivo。

那就是低調的vivo如何悄然間發展成為一家享譽世界的科技創新公司，背后有著怎樣的商道絕學？這個好奇情有可原，一方面，vivo的業績確實非常突出。

據統計：截至2023年底，vivo全球存量用戶突破5億，暢銷60多個國家和地區，是連續多年穩居全球前五的中國手機品牌；另一方面，vivo更像是廣大實業家身邊容易理解的成就標桿，沉穩低調，話風樸實，有著“本土實業企業”的天然親近感。

應該說，中國企業的管理文化傳承是復雜和多元的，也經常被稱之為“商道”，源自我們豐富的歷史、文化、地域和時代際遇的差異性，正因如此，企業家找到貼近自己的對標樣本和精神標桿并不容易。

縱觀近代200年商道傳承，不僅有晉商“貨通天下、匯通天下”的豪邁，也有江浙龍游商戶那種“利緣義取”的正直，以及廣東福建商人“下南洋”的決絕，更不乏現代廣東企業“敢闖敢拼敢為”的科技創新熱情，vivo樣本顯然更貼近廣東的先鋒性和時代性。

對標標桿一直是企業家們思考的大課題，這或許與這個群體的心理特質有關。

追溯起來，民族企業家探索發展之路一直艱難曲折。

拉遠鏡頭，清朝咸豐年間，喬家大院的駝隊順著絲綢之路開通中亞歐洲生意的時候，中國的國運正在跌宕起伏中衰落，晉商曾用最后一絲力量試圖擎起國家的命運，但他們最終還是失敗了，背靠通商紅利和政治裹挾，最終前無古人后無來者；

而當1894年的清末狀元張謇躊躇滿志開辦大生紗廠的時候，彼時的中國還是連火柴都生產不了，吃飽穿暖都是老百姓的奢望，生意人高舉“實業救國”之外不得不撐起“父教育，母實業”的大旗開啟民智，張謇用士大夫的理念在黑暗中探索著兩全之策；

直到1978年改革開放的號角重新吹響之后，深圳乃至廣東企業的歷史性崛起，民族工業才真正迎來了一批心無旁騖鉆研科技創新的現代民營企業家，才有了深圳、東莞這樣的敢為天下先的創新大陸。

這些大背景表明，企業家們長期求索“健康長久之道”有著很深的家國情懷。

以上延伸敘述的歷史大背景，承載了今天我們研究中國制造業的真摯情感，也是審視本文研究對象vivo的廣闊縱深。

我們知道這家企業起家于廣東東莞，這里是全球最大的制造業基地之一。

東莞早在上世紀80年代初期就已經形成了以電子、玩具、鞋業、紡織、家具等為主要產業的制造業集群，當今規模效應、產業鏈效應蜚聲世界。

而vivo不僅是東莞1萬多家制造企業中成功全球化的佼佼者，還是中國普及消費電子的頭號功臣之一，其產品還參與著與蘋果、三星等世界頂級巨頭的直面競爭，成為了全球市場看中國制造的代名詞。

vivo首席運營官胡柏山曾多次在內部講話中強調對中國手機產業的信心，他提到了一個觀點：

在全球手機市場三分天下（美/韓/中）大格局下，中國手機整體份額超過40%，TOP10品牌中有八席被中國品牌牢牢把控，是所有中國出海行業中表現最好的，汽車行業和手機相比還有相當大的差距。

也就是說，中國智能手機公司不僅做到了微軟和谷歌達不到的科技消費品高度，還有著堅實數據的支撐，以上發言可見手機產業是中國制造群體崛起的最好樣板。

本文，我們將帶著這份歷史感和產業信心全面審視中國智能手機的低調王者“vivo”。

兩個根本邏輯代表這個研究的確定性價值，一來這家企業的品牌揚名海外且業績堅實，是真正從中國土壤生根發芽的參照范式；

二來vivo的管理哲學簡單、辯證、豐富，蘊藏巨大實戰價值，對于廣大企業家和管理者思考如何面對挑戰、穿越周期會帶來廣泛的借鑒意義。

文化導向：vivo商道亦中亦西

聊vivo，我們再從文化層面的“商道”談起，vivo人耳熟能詳的“本心而為”而或“本分”，都在反復強調文化的價值，努力塑造企業的精神內核。

“本心而為”的提法源自“本分”價值觀，這非常中國，帶有一點傳統商幫文化的色彩。

細數中國歷史上曾經出現山西商幫、徽州商幫、陜西商幫、山東商幫、福建商幫、洞庭商幫、廣東（珠三角和潮汕）商幫、江右商幫、龍游商幫、寧波商幫十大商幫，都是知名的地域性商業文化代表，而且都把“仁義”放在很高的位置上。

“本分”文化生根廣東，探究起來和晉商也有隔空呼應。

中國近代歷史中最富盛名的商晉商幫經營理念先進。當全國各地還在小農生產經營的時候，他們已經玩起了股份制、資本運作、經理人制度等現代經營方式。

這和今天的廣東企業的“講規則”異曲同工。

此外，晉商和目前廣東企業有一個相同的大邏輯，就是背靠“對外開放”，晉商是絲綢之路起點以對歐美貿易起家，廣東企業同樣胸懷全球市場。vivo全球市場布局也是著眼“貨通天下”。

繼續探究，我們放大更大范圍在中日韓東亞文化圈做個對比。

日本商道第一代表人物莫過于稻盛和夫，他不僅是成功企業家，更是享譽中國的管理學大師。

這位日本著名實業家創辦京都陶瓷株式會社，也就是京瓷，這家公司至今依然是陶瓷材料世界級領導者。他還在52歲創辦第二電信，這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強。

他被津津樂道的傳奇故事還包括還2010年出任日航董事長，用了424天挽救了已經破產保護的日航，因此被人們稱為“經營之神”。

稻盛和夫商道思想里有一點非常突出，就是非常看重東亞文化的“道德規范”和“倫理標準”，主張“人格第一，勇氣第二，能力第三”。

他指出：熱愛是點燃工作激情的火把。

無論什么工作，只要全力以赴去做就能產生很大的成就感和自信心，而且會產生向下一個目標挑戰的積極性。

成功的人往往都是那些沉醉于所做之事的人。

這幾點不由得讓我們聯想到vivo提倡的“本分”“平常心”“本心而為”“埋頭種因”等理念，我們發現：vivo這些商道理念和稻盛和夫的“道德規范”“倫理標準”“人格標準”確實理念一致。

另外韓國企業界和社會對于“商道”也有著相近的東亞式思考邏輯，以韓國超級暢銷書《商道》舉例，這本書被譽為“領悟商業至高境界，體驗人生智慧游戲”的杰作。

書中講述的是100多年前，朝鮮巨商林尚沃真實而傳奇般的人生，以及他從中悟到的修身賺錢之道，真實還原了林尚沃的從商之路。

書中所言他的做人之道——“財上平如水，人中直似衡”，即“財物像水一樣平等，人像秤一樣正直”。

浮沉商海的林尚沃是一名修煉者，通過商業走著道人之路，賺了錢，卻不執著于金錢，所以在亂世中，仍能夠得以保全自己及后代的平安。

這些對于商業的思考邏輯都帶有中國文化特有思維方式，確實也體現了中日韓乃至越南、馬來西亞儒家文化圈的商業哲學特質。

這些認知又和vivo文化中的“四個利益相關方都happy”超越財富獲取的共贏理念如出一轍，帶有東方文化和諧共生的共同信條。

概括起來，東亞商道的核心特質就是“商道即做人之道”。這也就理解了為什么vivo的企業文化中，展現很多對“本分”近乎偏執的要求。

以上是文化對比的部分，但如果進入戰略分析又會發現這家企業“非常不中國”。

并非熱衷于靠文化慣性和感性決策，反而秉持著濃厚的歐美企業科學戰略管理思維，應用了很多歐美式戰略模型框架，參照vivo集團的頂層設計定位，這家企業戰略上更看重科技和創新等生產力要素。

在vivo產業戰略中：強調聚焦滿足個人消費需求，聚焦培養長賽道體系化研發能力，聚焦尋找創新技術突破點，力求通過“實業思維”推動“科技消費品”的普及和應用，最終達到幫助個人能力增強并且提高個人和社會生產力的目標。

這個戰略定位“科技消費品實業思維”，樸素聚焦科技消費產品的主業，并沒有太多虛空表達和宏大敘事。

這種學術方式和著名戰略研究大師加里·哈默爾（Gary Hamel）觀點也異曲同工。

哈默爾教授曾被《經濟學家》譽為“世界一流的戰略大師”，其1990年在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》闡述了頂尖公司戰略邏輯，他認為：

“和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。進而，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。”

而vivo的戰略定位中恰恰回答了需求、產品、能力、競爭力和競爭優勢的條件關系。

更細節探究會發現，vivo在2018年開始豪賭影像賽道，先后投入了超過100億人民幣、1000多名高級工程師開展“移動影像”的研發，最終讓影像能力在行業中成為有口皆碑的參照標準，這種對極致的追求非同尋常；

其在2023年領先行業投資大模型智能手機創新，不僅有喝“頭啖湯”的勇氣，更展現了堅定擁抱科技創新的戰略決心，這和一般商人在經濟挑戰下保護財富的明哲保身有本質的不同，和很多企業浮于表層產品獲利不敢深挖底層技術也不盡相同。

對比總結：vivo商道傳承的本質是基于東方文化土壤的心性約束，同時融入了現代戰略管理的科學范式，接受了全球頂尖科技企業的影響和滋養。

實際上，從松下幸之助的消費電子創新，到稻盛和夫的商道管理傳承，乃至喬布斯開創的蘋果極致產品主義，在vivo身上都可以找到印記。

vivo的管理哲學不僅強調“修心”的“本心而為”，更重視融合“科學管理”的“埋頭種因”執行落地要求。

這是vivo商道帶給我們“亦中亦西”的啟發。

實戰導向：

vivo管理哲學重視邏輯和效果

而在實戰競爭中，vivo的競爭對手都很清楚一件事：vivo從來不打無準備之仗，認準的戰略目標很少落空，所以也是一個很難擊敗的對手。

讓強手敬畏乃至學習并不容易，業界廣為流傳的故事就是友商曾將vivo作為學習標桿。

但vivo管理層內部會議警示最多的就是“戒驕戒躁”，據說員工自嘲老板們把外界打90分的產品只給了60分，反復強調還可以更完美，非常“偏執”。

從公開媒體看到的信息來看，vivo對外表達出現最多的還是產品本身客觀描述，偶爾有一些高管訪談內容，幾乎沒有參與過任何口水戰的討論，從來不夸大宣傳。

這種低調克制的文化，保證了員工將注意力焦點高度聚焦提供極致產品本身，不過，客觀上也讓外界研究vivo這家企業的管理哲學增加了難度。

通過機緣我們訪談了vivo高管，整理了vivo管理哲學的一些敘述邏輯。

比如：

vivo認為研發觀念要義是“圍繞用戶導向需求，聚焦技術創新，形成實業思維支撐的創新型研發”；

vivo創新理念要義是“重視智能手機的個人通信連接設備屬性，形成對交流、對話和人機智能領域的前沿創新突破”；

vivo科技研究要義是“聚焦科技消費品本質需求，以普及應用和能力增強為目標深度投入科技研究”。這些都是清楚犀利的戰略表達。

從方法論上vivo高層公開對外展現的系統論述只有ECR管理方法。

胡柏山內部管理層會議經常提到的“三個閉環”在很多商學院分享中獲得廣泛好評，并歸納為vivo的ECR管理方法，指的是體驗（Experience）、商業（Commercial）和心智（Recognition）這三個閉環，是檢驗vivo企業經營健康與否的標準/終極目標。

胡多場合反復強調ECR管理方法中閉環理念的實戰價值，他對此有很深感悟。如下圖：

周掌柜戰略模型戰略示意

簡單說，ECR管理方法里面包括“體驗閉環、商業閉環、心智閉環”這“三個閉環”理念，是指導vivo管理者和員工做決策判斷的系統方法論。

其邏輯層次定義為：

第一層，體驗閉環為先。認清因果，有體驗才有商業，有商業才能強化心智；

第二層，重大決策需要同時滿足這三個閉環條件。ECR管理方法認為構建系統，融合體驗、商業和心智才能形成穩定態系統；

第三層，商業結果是最終驗證標準，也就是達成結果為要，只有商業閉環才能保證商業目標達成；

第四層，形成正反饋，只有完成三個閉環聯動的正反饋效應，才可以持續地推動和投入；

第五層，先后順序需要針對不同實戰場景靈活應用。

ECR管理方法強調市場拓展中體驗閉環為先，強化用戶導向，之后通過商業閉環推動認知閉環，最終形成體驗+認知支撐的商業成就，這是一套看起來簡單但實踐中邏輯要求很高的方法論，也是vivo長期總結的實踐方法，每個環節都有很深的實戰意味融入其中。

除了ECR管理方法，胡柏山喜歡用一個“倒金字塔”份額邏輯做戰略競爭拆解，這個分析方法是vivo管理層回歸本原的“商業標準”之一。

他認為：智能手機產品不同價位段可以容納的玩家數量不同，越高的價位段，能容納的玩家數量越少，相反價位段越低容納的品牌數量越多。

比如，300-600美金的中端產品，一個充分競爭的市場中能容納5個品牌，份額平均線20%，進而在這個價位段就需要做好多家友商的競爭分析，衡量好自己的目標份額。

這個洞察具備極強的工程師思維，非常精確地指導公司競爭實踐，也影響具體業務落地中在不同價位段上經營布局、結果設定等，這本身也是一種精確嚴密的商業閉環思考方式。

胡也在多次高管會議強調：健康的經營結果一定要是商業閉環的，實踐中不考核整體市場份額多大，而應該拆分不同價位段，根據倒金字塔模型設置不同的目標以及這一切的執行和落地。

他對此很堅定，實戰就是要掌握目標（target）、方法（methodology）、基礎上的速度（pace）和平衡（balance），也就是“立場是極致的，目標是極致的，過程是平和的”。

綜上可見，正因為有了這些頂層設計管理哲學的思考，有了ECR管理方法這樣的決策模型，有了“倒金字塔”這樣的分析方法，才有了vivo渠道競爭力稱霸行業的“人民戰爭”思想，才有了公司的“用戶導向型創新”戰略落地。

以上這些看起來很vivo的商道和管理哲學，已經超越了文化層面的簡單敘述，更像一個精密運轉的戰略時鐘。

競爭導向：

vivo用“用戶導向型創新”承載科技戰略

的確，vivo的管理哲學中充滿了嚴密的工程師思維，既直面競爭又超越競爭，這或許就是低調vivo一直處于話題之外、競爭之巔的根本原因。

通過公開資料研究，我們也發現其對競爭力的看法同樣獨到和辯證。

比如，很多高管認為：“復雜”往往不代表高級，一切大智慧都很簡單；“宏大”往往不代表力量，很多真知灼見都源自對微觀邏輯的聚焦；“進攻性”更不代表一定擁有“優勢”，因為速度和平衡才是真正的穩定態。

這些辯證關系從vivo創始人沈煒和首席運營官胡柏山內外部溝通中被反復表達。

我們還發現，vivo的很多簡單邏輯背后都有著更大歷史背景的驗證。

研讀工業革命300多年歷史的大縱深來審視中國科技消費電子競爭，不得不承認：vivo貫徹的簡單管理哲學體現了很多跨越時空的科學管理規律。

實際上，對于制造業和創新關系的研究從工業革命開始到現在基本沒有中斷過。

最有代表性的莫過于著名管理學家馬克·辛伯格在其開創性的研究《制造業時代：1700-1820》中的思考，這是有史以來寫工業革命的最佳著作，書中反復提及的一個主題就是“創新”，他的觀點是：“作為工業革命特征的制造業本質上靠創新，而且手工技藝在經濟發展中起到至關重要的作用。

他還堅持認為：進步的功勞必須有兩個群體共享，一個群體包括工程師、發明家和技術高超的工匠，把藍圖變成現實；另一個群體則是人數眾多的勞動者，甚至包括婦女，他們為第一代工廠提供了不可或缺的勞動資源。

簡單說，他認為工業化生產就是工程師和廣大勞動者合作的產物。

這和vivo強調“用戶導向型創新”和“合作共贏”兩個核心理念有著時空平行相遇之感，甚至對比起來似乎也理解了vivo既不放棄自身精密生產制造能力，又樂于和供應鏈長期合作共同成長，和渠道分享利益的樸素執念。

一來，也許是因為vivo管理層的理工科背景決定了工程師思維主導這家公司的精密制造、工程創新和產品優化基因；二來，vivo最為代表性的“人民戰爭”渠道合作模式，以及“四個利益相關方都happy”的緊密合作理念則是潛移默化的受到工業化分工規律的影響。

從這個對比分析來看，vivo的管理哲學反復強調的“共贏”并非是道德層面的標榜，而是從公司長期競爭力角度的經驗之談。

此外，從工業革命精神的繼承和發展角度看，當初的英國通過工業革命將創新從有前途的概念發展成為商業可以推廣的產品，后面美國電氣化革命中對電力廣泛應用的推動，直到當前蘋果、三星、vivo這樣消費電子公司孜孜以求的普及通信消費科技產品，這是一個一脈相承的發展脈絡。

也就是說，vivo人所言的“用最低成本、最大規模，把最新技術應用到最極致產品”之中的科技消費產品理念不僅沒有過時，反而是推動時代進步的王道思想。

在挪威管理學家克里斯廷·布魯蘭（Kristine Bruland）的著作《重說工業革命的經濟史》中，也曾有這樣一句力透紙背的思考表達。

她對比了英國制造打敗法國制造的背后邏輯分析道：“英國大量擁有而法國缺少的就是技術高超而又務實的實用技工，他們迎合的是更廣闊的市場，關心的是產品是否有用、便宜，并不關心產品是否優雅，因此英國人最終戰勝了高貴的法國人”，這帶給我們同樣的啟發就是：科技消費產品應該更關注創新的實用性和產品的高效率普及價值。

換句話說：vivo通過大規模渠道普及先進智能手機產品的努力，確實對中國社會也是一個歷史性貢獻。

我們再來探究一下vivo內部“用戶導向型創新”和“研發大底座”兩個競爭導向的戰略思考，如下圖：

周掌柜戰略模型戰略示意

“用戶導向型創新”理念是胡柏山最為津津樂道的，在博鰲論壇等多個場合都是他發言的主要觀點。

其核心價值是將公司管理哲學落地為可衡量的運營行動，核心理念包括：

一，“用戶導向型創新”不是空談，需要可感知、可量化、可持續和可冗余，“可冗余”的背后就是重金投入研發；

二，“用戶導向型創新”的三個靈魂是人文之美、科技之光和探索之悅，這也是品牌精神的要求；

三，vivo把極致場景價值檢驗、耦合式創新點投入和底層技術創新支撐作為“用戶導向型創新”的三個重要內容。

這個框架囊括了如何通過用戶導向推動創新的方方面面。

從胡柏山的闡述來看：“用戶導向型創新”并非強調以用戶的需求為科技創新的終點，而是界定創新發展導向性關注的起點。

也就是說，胡柏山把vivo的“用戶導向型創新”管理哲學定義為一種“新組合式創新變革”，但是從他對大模型手機應用的熱衷來看，展現出的是vivo“研發大底座”對客戶需求形成前沿牽引。

他背后的邏輯是：研發投入是一家科技公司的常識性敘述，但構成真實競爭力的來自“用戶導向型創新”的活躍展現。

如下圖，vivo強調“研發大底座”是創新的根本支撐：

周掌柜戰略模型戰略示意

而“研發大底座”是vivo作為一家全球性科技公司的重要保障。

這個戰略應用中，圍繞AI智慧體的戰略目標，形成“藍科技矩陣”、AI賦能無障礙、中央研究院前沿科技探索的應用落地，把用戶導向型創新和AI生態賦能型創新兩個大邏輯有機融合。

不過，vivo的“用戶導向型創新”提法也受到了部分管理專家的質疑。

他們認為這個提法和著名管理學家熊彼特在《創造性重構》中表達的思想大相徑庭，理由是“鐵路出現之前，并沒有消費者主動表現出對火車的需求”，如果簡單的用戶導向可能會失去“破壞性創新”的機會。

但這也側面印證了vivo對于“用戶導向型創新”和“研發大底座”融合闡述的必要性。

總結

當我們放到更大歷史縱深，從浩如煙海的管理思想中對照vivo管理哲學的時候，似乎發現了這家低調公司背后的真正成就秘密，那就是——

繼承和發揚了工業革命精神、創新變革方法和現代科學管理精髓，融合了“亦中亦西”的商道和管理哲學，創業20年來從未改變“提供偉大產品和服務”的初心使命，努力用簡單、完美、優雅的方法論為用戶帶來更多改變。

的確，vivo商道“亦中亦西”，vivo管理“聚焦實戰”，vivo創新“用戶導向”，vivo競爭力長于“科技大底座”的前沿創新，這些發現都為其“健康長久之道”愿景追求增添了全新的注解。

這就是vivo，一個“人盡皆知”卻“不為人知”的低調科技巨頭，平淡如斯，視野高遠，時刻充滿力量。

作者：周掌柜，科技戰略專家，英國《金融時報》中文網專欄作家，北京周掌柜咨詢有限公司CEO，欣孚智庫首席顧問，曾為德國博世、Tiktok、微軟、戴姆勒等多家國內外全球化公司提供戰略咨詢相關服務，讀者微信號：zhouzhanggui300。