濃厚的危機意識下，兩家深圳的標桿股份行，招行和平安銀行都在去年末對零售架構進行了調整。

Part1

招行零售再改組

招行總行進行了零售架構調整，新成立了零售客群部。經此調整，招行總行零售業務板塊由零售金融總部、財富平臺部、私人銀行部、零售信貸部、零售客群部、信用卡中心共同構成。

招行這一次的零售部制改革路徑，大概可以理解為：原來基礎零售客群由零售金融總部管理，雙金（金卡及金葵花）客戶由財富平臺部管理，私行客戶由私行部門管理。現在成立的零售客群部，負責承接基礎零售客戶和雙金客戶的拓展與經營，同時運營APP等客戶經營渠道。

相當于零售金融總部和財富平臺部的客戶拓展與經營職能，都被剝離并整合至了零售客群部。周觀了解到，該部門吸并了原零售金融總部的管理基礎客群的團隊，加上二級部門網絡經營服務中心和團體金融拓展團隊、場景拓展團隊等客戶拓展團隊，再加上財富平臺部的部分團隊組成。

Part2

平安零售瘦身

據證券時報報道，平安銀行在進行大刀闊斧的架構改革，主引擎也即零售金融板塊發生的變動包括但不限于：

撤掉原東區、北區、南區三個區域的零售業務管理部；將綜合金融服務中心整合至綜合金融拓展部。

另據周觀了解，其實原來相對獨立的零售風險管理團隊，也被并入到了全行的風險管理部門。平安銀行內部人士分析，零售板塊變動的其中一個重要原因是為了升級零售風險管理體系，優化信審政策流程。

經過調整后，零售金融模塊由綜合金融拓展部、零售業務管理部、汽車消費金融中心、信用卡中心、零售信貸部、私行財富部、零售管理服務部、私行財富創新部共同構成。

Part3

兩家銀行可能在想什么

部制一增一減，兩家零售標桿銀行可能在想什么？

在招行2023年第三季度業績交流會上，現任副行長彭家文（時任行長助理）曾直言“繼續做大客群、做優產品是要繼續做的事情，也是不變的一件事情”。

具體來看，彭家文表示:如何提供更有競爭力的、創新的產品來拓展和經營客群，包括對公條線包含的制造業、普惠、科創、綠色等七大特色金融客群等，零售條線包括的代發、大學生、中高端客群等等；還包括招行一系列服務手段的提升，比如“人+數字化”服務手段等等，都是招行堅持在做的。

另據時任財富平臺部總經理、現同時兼任零售客群部總經理的厲明東在去年三季報業績發布會上表示，招行要不斷提升“人+數字化”服務能力，提供更加細分、高效專業的服務模式，不斷提高效率，擴大對客戶的專業服務覆蓋面。

從上述表態理解招行零售部制變動的初衷，或許可以將招行的零售部門這幾年變化頻頻，看成“因您（客戶）而變”的鮮活注解。而先設立的零售客群部，正呼應了彭家文和厲明東說的各類零售客群的經營拓展及服務手段的提升。

從基本面來看，招行大財富管理業務基礎還是一如既往保持相對優勢，零售客戶數及AUM穩步增長。截止去年三季度末，招行零售客戶數1.94億戶，較上年末增長5.43%；金葵花及以上客戶452.92萬戶，較上年末增長9.31%；私人銀行客戶14.61萬戶，較上年末增長8.38%。在資本市場震蕩、客戶風險偏好較低的市場環境下，該行零售AUM達到13.08萬億元，較上年末增長7.90%；金葵花及以上客戶AUM和私人銀行客戶AUM分別較上年末增長8.08%和8.36%。

而平安銀行零售板塊變動的原因，從新行長冀光恒在2024年全行工作會議上的寄語可窺見一二。會上，冀光恒專門提出了戰略方針，為十二個字，“零售做強、對公做精、同業做專”。

“零售做強”，被放在了首要的、突出的顯眼位置。事實上，零售板塊多年作為平安銀行發力的主引擎，體制機制調整也一直頻繁。基本面上，截至2023年9月末，平安銀行的零售AUM（管理零售客戶資產）就已經達到了3.999萬億元，較上年末增長11.5%，距離四萬億大關近在咫尺。值得一提的是，即便是在市場跌宕的1—9月，平安銀行依舊實現了財富管理手續費收入56.36億元，同比增長幅度在10%以上（10.4%）。

在2023年中期業績發布會上，平安銀行副行長兼首席財務官項有志曾表示，在零售業務端，該行要持續地推進轉型新模式的高效落地，就是智能銀行3.0能夠在獲客、營銷各個方面取得更好的效果。

這一次零售板塊部制變動，顯然也承接了管理層的寄望。

在危機意識濃重的當下，零售之王和零售黑馬的新動作，又給大零售戰局釋放了某種新信號。