年代的竊語在流傳。它的底色是荒謬。

當一輛車，不再被當做一輛車被討論，人群里的人的模樣，便成了迷。

理查德·坎蒂隆在《商業性質概論》中闡釋了對企業家的理解：商業世界紛繁復雜，而企業家就是那個為人群承擔不確定風險的個人。

只不過這些年，特別比如當下，當我們再度嘗試談起企業家時，始終顧此失彼般囈語著。

大概沒有人，會認為中國的企業家缺乏吃苦耐勞的精神。但幾乎所有人，都認為中國的企業家缺乏創新變革的精神。

從本源上來講，所有的資本都厭惡風險，所有的市場行為又都圍繞著資本，趟平一條穩賺不賠的道路——這當然比不斷創新，不斷變革更為容易。

但真正能讓企業成長、產業獲益的，一定是要出現那個、那些、那群愿意為變革承擔不確定性的人。從這第一性出發，改革開放后第一批下海經商的沿海小老板，和勇于推翻IBM開拓個人PC時代的喬布斯，內核別無二致。

但不是所有的創新都有完美結果，能讓所有人滿意。

強如喬布斯，也制造了Apple lisa、Apple III等以當前視角來看絕對失敗的作品。但，不會有人去質疑喬布斯創新精神存在問題。

再比如輿論旋渦中的理想。毫無疑問，延續著增程+家庭的主線產品邏輯，它可以在舒適圈內過得非常滋潤。

這是基本事實：理想現階段的產品，規模都是碾壓競品的存在，從趨勢來看，理想L系列產品即便在汽車降價周期，也早已依靠規模化，從利潤端走出逆勢上揚的曲線，不止是中國，而是全球新能源車企的階段性標桿。

圖：理想與其他車企毛利率趨勢對比，來源：Choice，錦緞研究院

可以用幀級數據回溯的企業創新，不該被漠視?？梢杂孟袼丶壆嬅鏅z驗的企業家創新精神，更不應該被嘲笑。

對李想本人而言，在一個細分市場，當產業同仁依然選擇“Copy 2 China”“Copy 2 Myself”的產品理念時，推出一款不屬于理想擅長的補能體系、不屬于任一一款成熟MPV產品設計的創新類產品，需要的已不是勇氣，而是一顆面向未來數十年的雄心。

這種勇氣，如何不是企業家創新精神的顯性體現，如何不是中國先進制造業最可寶貴的氣韻？

責難非前行之途，鼓舞乃進步之基。

回到MEGA這款車。

理想做的，當前來看可能最“錯誤”的決定：摒棄傳統MPV方形車設計，非大眾化的產品邏輯，一定會導致制造成本在初期難以沉降（畢竟要考慮相對應的配套，與cybertruck邏輯類似），必然導致定價昂貴。

但如果我們回顧MPV的發展史，便將理解：Mega的未來，未必如流傳的竊語所認定的那樣將會沉入水底，甚至可以預言，它的未來不會差——最核心的原因在于：它確實具備最基礎的市場需求，并且有足夠的辨識度。

克萊斯勒推出的minivan是傳統意義上最貼合現如今MPV定義的車型，從小型廂式貨車轉為家用商務的多功能車型實際是貼合時代的產物，1981年“Y”時代（泛指1981-1996年出生人口）嬰兒潮為美國帶來了前50年最頂峰的人口激增，家用車需求自然而然從性能轉向空間，舒適等更具剛性的消費邏輯。

圖：不同世代美國出生人口，來源：網絡

日本車企的MPV發展也延循著這一啟示，從小型廂貨逐步轉型，經歷了多款車型，最具代表意義的是日產1981年以佳奔（日產推出的新型廂式車）為原型，推出了豪華版的Royal和Elgrand概念車，這也是當前豪華MPV商用、家用概念的種子。

到了20世紀90年代，第一代豐田普瑞維拉引入中國，正值中國經濟蓬勃發展的30年，MPV商用概念、需求也隨之放大，就連MPV名字的前身，都是大眾所熟知的另一重說法——商用車。

無論是早期的克萊斯勒minivan，日系的佳奔、貴士乃至后期的普瑞維亞、奧德賽、塞納、埃爾法核心邏輯是針對特定市場的特定需求。

這一點理想沒有做錯，當下市場的乘用車需求已經從單一的工具性轉向了功能性、家庭性。

Mega這款主打家用賣點的MPV車型誕生的核心邏輯，依舊延續著L系產品的主邏輯，而理想在追求用戶體驗層面，具有絕對的優勢，L系列的成功，就是最有力的佐證。

圖：MPV需求市場的變化，來源：平安證券研究所

圖：不同車型的滲透率趨勢，來源：有駕《2023年新能源乘用車市場白皮書》

在真實需求的基礎上，Mega被詬病的三點：1.外觀 2.純電補能體系 3.價格，實際是都不構成致命因素：

1.外觀創新，仁者見仁智者見智，總有消費者喜歡具有辨識度的產品。

2.得益于L系列的優異表現，當前理想有足夠的資本充足率，現金儲備優于市場平均水平，有充足的理由相信理想能夠快速彌補補能短板。

圖：理想現金儲備對比，來源：Choice，錦緞研究院

3.價格，我們當然不能期望Mega與L系列保持同樣的體量（比較售價相差20萬），但對應價格帶的受眾是剛性且天然擺在社會金字塔特定地帶的，年銷3-5萬應不是問題。

以上，在未來不遠的時間內，Mega迎來口碑和銷量的雙重反轉時，我們毫不驚訝。

畢竟，理想固然是稀有的，但總有一群人有。